Жизненный цикл организации на примере компании газпрома

Преобразования позволят компании значительно повысить прозрачность формирования затрат при добыче, транспортировке и сбыте газа, а именно:

– реконструкция и модернизация производственных мощностей с применением современных технологий, что позволит снизить себестоимость производства;

– развитие сбытовой сети;

– наращивание производственных мощностей (увеличение объема добычи и транспортировки газа);

– увеличение объемов производства СПГ.

Любая крупная корпоративная структура постоянно изменяется в соответствии с логикой развития компании. «Газпром» – не исключение.

Совершенствование внешней среды включает в себя:

– стимулирование инвестиций в воспроизводство минерально-сырьевых ресурсов и освоение месторождений (национальные добывающие проекты в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке, Сахалине, северном шельфе и т.п.);

– повышение уровня технологической безопасности и эффективности работы энерготранспортных сетей;

– снижение затрат на рекламу, спонсорство и поддержание имиджа;

– диверсификация маршрутов поставки газа в другие страны;

– консолидация услуг в области связи, в области информационных технологий и иных видов деятельности;

– разделение финансовых потоков в добыче, транспортировке, переработке, подземном хранении и сбыте газа, а также жидких углеводородов.

Снижение управленческих затрат: увеличение затрат на управление в текущем году привело к снижению прибыли на 1 руководителя.

Концентрация отдельных профильных видов деятельности в специализированных дочерних обществах со 100-процентной долей участия ОАО «Газпром», что не только способствует повышению эффективности инвестиционной деятельности, но и позволяет объединить лучших управляющих специалистов и сократить управленческий аппарат.

Разработка основных принципов построения фирменных наименований дочерних обществ, в соответствии с которыми название дочерней компании должно содержать название головной организации – «Газпром». Преобразования необходимы для обеспечения структурной прозрачности Общества и визуальной идентификации ОАО «Газпром» в России и за рубежом.

Основными направлениями кадровой политики являются:

– реорганизация корпоративного центра с укреплением его функций стратегического и координационного планирования, финансового и административного контроля, кадровой политики и общественных связей;

– решение проблем структурной реорганизации в компании с совершенствованием кадровой политики и созданием необходимых современных информационных систем управления.

Такого рода мероприятия позволят сократить текучесть кадров в организации.

Заключение

Анализ среды – очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Анализ внешней и внутренней среды является фундаментом всех последующих действий, входящих в систему стратегического управления.

Анализ среды и деятельности Газпрома показал, что компания обладает большим потенциалом не только энергетических, но и человеческих, финансовых и информационных ресурсов. Основными проблемами на данный момент можно назвать усиление конкурентоспособности со стороны стран – поставщиков газа (Каспийский регион, Центральная и Средняя Азия и Ближний Восток), а также установка государством внутренних регулируемых тарифов на газ, в результате чего компания имеет низкую прибыль и нехватку средств на развитие собственных добывающих проектов и модернизацию оборудования.

В данной курсовой работе были рассмотрены следующие вопросы:

1. Дана общая характеристика организации;
2. Проведен анализ внешней среды организации;
3. Проведен анализ внутренней среды организации;
4. Определена миссия и цель ОАО «Газпром»;
5. Проанализированы полученные данные.

Список использованной литературы

1. Гражданский Кодекс РФ от 30.11.1994 N 51-ФЗ (в редакции от 22.07.2008 N 141-ФЗ)

2. Федеральный Закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 N 14-ФЗ, в редакции от 27.10.2008 N 175-ФЗ

3. Антикризисное управление: уч. пособие по единой программе подготовки арбитражных управляющих. – М.: Инфра-М, 2008. – 1065 с.

4. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 497 с.

5. Дафт Р.Л. Менеджмент. MBA Классика, изд. 6-е. – СПб: Питер, 2008. – 863 с.

6. Дайджест Mc Kinsey// Новые тенденции в управлении. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 290 с.

7. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности. Практикум. – М.: Дело и Сервис, 2008 – 142 с.

8. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. – М.: Экономистъ, 2007. – 611 с.

9. Канне М.М., Иванов Б.В., Корешков В.Н., Схиртладзе А.Г. Системы, методы и инструменты менеджмента качества. – СПб: Питер, 2008. – 891 с.

10. Качалина Л. Н. Конкурентоспособный менеджмент. – М.: Эксмо, 2006. – 326 с.

11. Круглов М.Г. Менеджмент качества как он есть. – М.: Эксмо, 2007. – 167 с.

12. Концепция контроллинга// Horvath Partners; пер. с нем. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 487 с.

13. Кондраков Н.П. Бухгалтерский, финансовый, управленческий учет. – М.: Издательство Проспект, 2007. – 506 с.

14. П. Ф. Друкер. Задачи менеджмента в XXI веке. – М.: Издательский дом Вильямс, 2004. – 280 с.

15. П. Ф. Друкер Эффективное управление. – М: Аст, 2006. – 315 с.

16. Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности. – М.: Инфра-М, 2007 – 621 с.

17. Траут Дж., Райс Эл. Позиционирование битва за узнаваемость. – СПб: Питер, 2005. – 319 с.

18. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. – М.: Инфра-М, 2004 – 634 с.

19. Широкова Г.В. Жизненный цикл организации. – СПб: СПб Университет, 2008. – 310 с.

20. Greiner L.E. Evolution and Revolution as Organizations Grow // Harvard Business Review. 1972. July-August

21. Официальный сайт Росстата [электронный ресурс] www.gsk.ru// режим доступа свободный

22. Ежедневная деловая газета [электронный ресурс] www.rbc.daily.ru// режим доступа свободный

23. Публикации консалтинговой группы «Аксима» [электронный ресурс] https://www.axima-consult.ru// режим доступа свободный

Источник

Содержание:

Введение 2

Глава I. Жизненный цикл организации 4

1.1. Этап предпринимательства. Становление. 4

1.2. Стадия развития. 5

1.3. Стадия зрелости. 6

1.4. Этап реструктуризации 6

1.5. Стадия старости. Этап спада 7

Глава II. Методика анализа жизненного цикла организации 8

Глава III. Современные теоретические подходы к развитию организаций 9

Глава IV. Частный случай развития организации на примере РАО «Газпром» 23

Заключение 36

Список литературы 38

Введение

Исследования в развитии организации наиболее актуальны в настоящее время. На Западе теории развития организаций придают важное значение, в российской экономике это ново, но российские экономисты уже проводят исследования по этапам развития предприятий и переносят модели западных коллег на российскую действительность.

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрей других и делают свое дело лучше, чем другие.

Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие о жизненном цикле организации как о предсказуемых их изменениях с определенной последовательностью состояний в течение времени.

Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть: существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

При переходе к рыночной экономике, Россия отвела значительную роль акционерным обществам, позволяющим участвовать в инвестиционным процессе наряду с предпринимателями и значительному количеству простых граждан, а так же способствующим перераспределению капиталов в экономике страны по наиболее продуктивным сферам хозяйствования. Акционерное общество является в настоящее время преобладающей по своему количеству организационно-правовой формой коммерческих организации.

Я выбрала РАО «Газпром» в качестве примера для данной курсовой работы вследствие того, что являясь, безусловно, самой процветающей компанией на территории нашей страны, Газпром может служить образцом развития компании другим российским (и не только) организациям.

Цель работы: изучить теорию жизненных циклов организиции и рассмотреть частный случай развития, на примере российского акционерного общества «Газпром».

Предмет работы: Изучить теорию жизненных циклов организации

Объект работы: на основе работы проделанной по изучению теории жизненных циклов, рассмотреть развитие организации РАО «Газпром».

Задачи курсовой работы:

1. Изучение всей теории жизненных циклов организации, на основе работ, проделанных учеными-экономистами и социологами.

2) Рассмотреть подробно все этапы развития организации.

3) Изучить современные подходы к развитию организаций.

4) Исследовать частный случай развития организации на основе истории

развития РАО «Газпром».

Актуальность данной курсовой работы заключается в том, что, как я уже сказала ранее, знания в теории циклов развития организации интересны и, главное, необходимы для каждого руководителя организации. Так как, умение во время распознать этап, на котором находится организация, может помочь в прогнозировании и коррекции работы, а так же, как следствие, успешному ее функционированию в дальнейшем.

Глава I. Жизненный цикл организации

1.1. Этап предпринимательства. Становление

Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения.

В эту стадию входят следующие явления: зарождение идеи, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта. Уже на этом этапе организация является социосистемой, так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном онтологическом уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями. На этом же этапе начинается «ярмарка» знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки. Фирмы возникают добровольно, потому что они представляют более эффективный метод организации производства. На первом этапе своего развития фирма ведет себя как “серая мышка” – подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.

На этапе возникновения организации очень важно определить стратегию конкурентной борьбы. Первая стратегия – силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия – приспособительная. Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Третья стратегия – нишевая, глубокая специализация производства – то, что организация может делать лучше других.

1.2. Стадия развития. Этап коллегиальности

Этап коллегиальности – период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства).

Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны. Успешность развития организации на этом этапе зависит:

1) от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

2) от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;

3) от готовности членов организации реализовывать решения лидера;

4) от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Если отбросить индивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями – тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нeм успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном. Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание еe взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды. Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

1.3. Стадия зрелости. Этап формализации деятельности

Этап формализации деятельности – период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность). К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном онтологическом уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссию организации, цели и символы (артефакты) и проходят процесс индивидуального осознания.

Зрелость организации означает, что ей удаeтся сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами. Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди еe членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

1.4. Этап реструктуризации

Период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).

1.5. Стадия старости. Этап спада

Этап спада – период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация).

Стадию старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате, базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности не воспринимаются членами коллектива как ценности.

Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые, между тем, никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений. [3]

Глава II. Методика анализа жизненного цикла организации

Время от времени любые организации, даже наиболее успешные, вынуждены приостанавливать свой бег, чтобы взглянуть на себя со стороны, оценить сложившуюся ситуацию, осмыслить собственный опыт и ответить на ряд важных вопросов:

– Что представляет собой наша организации сегодня?

– Чего мы достигли, чего – нет?

– Какие у нас накопились противоречия и трудности?

– Почему их не удается в полной мере преодолеть?

– Что нужно изменить для того, чтобы эти проблемы и трудности преодолевались легче и быстрее?

Жизненный цикл организации (ЖЦО) – точки “перелома”: причины и антикризисные (инновационные) действия. Использование методики анализа ЖЦО производится для определения направления изменений в деятельности организации. Модель жизненных циклов является одним из инструментов менеджмента, наиболее объективно отражающим процесс развития предприятия.

Организационная диагностика проводится в несколько этапов с помощью специальных методов.

1) Анализ характеристик организации;

2) Экспертное оценивание;

3) Изучение и обсуждение стадий жизненного цикла;

4) Обработка и анализ результатов;

5) Комментарии и выводы. Анализ управленческих ошибок. [2]

Глава III. Современные теоретические подходы к развитию организаций

Исследование современных теоретических подходов к развитию организаций имеет важное научно-практическое значение по ряду причин. Во-первых, в исследованиях по вопросам стратегии организации произвольно используются термины `развитие`, `стратегия развития`; зачастую развитием называют слишком широкий спектр организационных изменений. Во-вторых, вследствие терминологической неясности возникают трудности для формирования стратегий развития конкретных организаций, поскольку неясно, что понимать под `развитием` и какие элементы включать в стратегию развития.

Сначала необходимо определить термин `развитие`. В самом общем виде термин `развитие` означает процесс закономерного изменения, перехода из одного состояния в другое, более совершенное; переход от старого качественного состояния к новому, от простого к сложному, от низшего к высшему. Другое определение ‘развития’ представляет его как необратимое, направленное, закономерное изменение материи и сознания, их универсальное свойство; в результате развития возникает новое качественное состояние объекта – его состава или структуры.

Теоретическая сложность четкого определения понятия `развитие организации` может быть обусловлена противоречивыми взглядами на цели развития организации сторонников различных организационных теорий.

Многообразие теорий развития можно условно разделить на структурные и эволюционные теории. Структурные теории делают акцент на динамике внутренних переменных организации, их свойствах как движущей силы изменений; взаимодействии внутренних характеристик с внешней средой. Эволюционные теории фокусируются на изменениях организации во времени, характеристиках организации на различных этапах развития.

Источник