Жизненный цикл предприятия и системы управления
Одним из первых жизненных циклов в экономической литературе была концепция жизненного цикла товара. Она была предложена в 1965 г. американским теоретиком маркетинга Т. Левиттом
(одним из основателей известной теории 4Р). В ней была отражена стратегия маркетинга с момента поступления товара на рынок и до его ухода с рынка, определены системные связи таких понятий, как сбыт продукта, прибыль, конкурент, потребитель. В дальнейшем на ее основе была разработана концепция жизненного цикла предприятия (организации, фирмы).
На сегодняшний день известно не менее 10 моделей развития организаций, созданных в разное время. Общепринятой является следующая формулировка понятия.
Жизненный цикл предприятия (организации, фирмы) — совокупность последовательных стадий развития, которые проходит предприятие (организация, фирма) за период своего существования[1].
В основе теории жизненных циклов предприятия лежит аналогия с биологическими объектами. Как правило, выделяют четыре стадии (этапа): 1) создание, зарождение или становление; 2) рост;
- 3) зрелость; 4) старость, спад, упадок или смерть (ликвидация);
- 5) возрождение — этой стадии может не быть.
Каждая стадия развития предприятия имеет свои особенности, обладает определенными возможностями и подвержена различным рискам, а значит, требует своего оптимального варианта управления.
Ни одной компании не удастся избежать движения по кривой жизненного цикла предприятия. Смена стадии происходит в момент, когда внутренние процессы начинают конфликтовать с условиями внешней среды и приводят к неэффективности бизнеса. Компания вступает на путь выживания и меняет подход к управлению, что часто бывает болезненно. Руководители бизнеса не сразу осознают, что их когда-то успешные подходы перестают работать и нуждаются в изменении. Однако, если знать и планировать такой переход заранее, организация будет иметь возможность безболезненно пройти кризисные ситуации.
Кратко рассмотрим основные концепции жизненного цикла предприятия, завоевавшие наибольшую популярность.
1. Стадия становления
На этой стадии организация имеет очень простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимает основатель бизнеса. Творческий процесс протекает свободно, формируется жизненный цикл продукции. Эта стадия включает в себя: зарождение, поиск единомышленников, подготовку к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор персонала и создание продукта, который будет востребован на рынке. На этой стадии в компанию часто приходят люди, привлеченные самой личностью создателя и разделяющие его идеи. Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны. Все много и долго работают, переработки компенсируются благодарностью руководства и надеждами на будущие доходы. Контроль основан на личном участии собственника бизнеса во всех рабочих процессах.
Когда продукт предприятия становится успешным и может обеспечивать стабильный поток прибыли, компания растет, появляются новые подразделения, бизнес-процессы усложняются, что требует более серьезных и формализованных методов управления. Фирма входит в новую стадию.
2. Стадия роста
На данной стадии организация начинает увеличивать ассортимент изготавливаемой продукции, выходит из ниши и начинает захватывать новые сегменты и рынки. Объем продаж начинает расти. Предприятие достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования.
Система управления компанией меняется: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в компании принимают формализованный вид, образуется базис организационной культуры. На данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля.
Может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием собственника бизнеса делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов — предприятие перестает работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы продаж замедляются.
3. Стадия зрелости
Этап формализации деятельности — период стабилизации роста (развития). Происходит формализация ролей, стабилизация структуры, делается акцент на эффективность.
Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли в условиях высокого уровня конкуренции и насыщения рынка. Это может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за бизнес-процессами.
На этапе зрелости делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизация структуры компании. Детально контролируются расходы. Процессы принятия решений замедляются. Каждое решение долго анализируется и принимается взвешенно. Цель такой работы — удержать завоеванные позиции — то, чего уже достигла компания. Разработки компании направлены на поддержание продукта, рискованные инновации не приветствуются. Таким образом, инновационный потенциал предприятия снижается, а все инновационные проекты не получают нужной поддержки и финансирования.
4. Стадия спада
На стадии спада снижаются конкурентоспособность организации, ее продажи и прибыль, организация ищет новые возможности и пути удержания рынков. Отмечается высокая текучесть персонала, нарастание конфликтов и централизация. Отсутствие инноваций снижает рентабельность. Организация вынуждена переходить в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать «умирать» или переходить к стадии возрождения.
5. Стадия возрождения
Данная стадия развития организации не всегда имеет место быть. Она происходит тогда, когда компания понимает, что теряет свою конкурентоспособность, и начинает бороться за свое существование. Для этого обращается к инновациям, начинает инвестировать в создание новых продуктов. Наряду с этим происходит обновление руководства компании, происходит модернизация бизнес-процессов. Время на принятие решений уменьшается, бюрократизация снижается. Стадии возрождения может не быть вовсе, может быть успешной, а может не принести желаемого результата.
Эффективная и устойчивая деятельность компании зависит от того, как руководство понимает, оценивает и учитывает в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.
Описанный выше современный взгляд на жизненный цикл предприятия был предложен И. Адизесом. В его работе стадии развития предприятия называются по ассоциации с растущим человеком — «рождение», «детство», «зрелось» и т.д. (рис. 6.1).
Весь жизненный цикл предприятия Адизес И. поделил на две основные части — рост и старение, отмечая, что любое предприятие обречено на старение и умирание. Характеристика развития организации по стадиям роста жизненного цикла приведена в табл. 6.1, 6.2.
Рис. 6.1. Стадии жизненного цикла предприятия1
Таблица 6.1
Характеристика стадий роста предприятия по И. Адизесу [2]
№ п/п | Стадия | Характеристика |
1 | Зарождение бизнеса | Возникновение бизнес-идеи. Основатель (или основатели) закладывают «теоретический» фундамент будущей организации |
2 | Младенчество | На данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства — удовлетворению потребностей |
3 | Высокая активность | Идея начинает работать, преодолевается нехватка денежных средств, уровень продаж растет |
4 | Юность | Трудность этапа определяется необходимостью одновременного решения трех задач: делегирования полномочий, изменений системы руководства, смещения целей. Проявляются конфликты и противоречия |
Расцвет | Оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Основные черты организации на стадии расцвета:
|
Таблица 6.2
Характеристика стадий старения предприятия
№ п/п | Стадия | Характеристика |
1 | Стабильность | Является первой стадией старения в жизненном цикле организации, когда она еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Пропадает дух творчества, уменьшаются инновации, существует повышенная привязанность к прошлому. Организация обычно достигает стабильной позиции на рынке, что создает чувство безопасности |
2 | Аристократизм | Для данной стадии характерны следующие признаки:
|
3 | Ранняя бюрократия | Акцент делается на том, кто вызывает проблемы, а не на том, что по этому поводу следует предпринять |
4 | Бюрократия | Нет ориентации на результат, стремления к изменениям. Нет работающей команды, но есть системы, правила, предписания и процедуры. В организации возникают конфликты. Потребитель не главное лицо |
5 | Смерть | С организацией не хотят иметь дел. Если компания полностью зависит от клиентов, то смерть наступает быстро, поскольку клиенты отворачиваются от нее |
Существуют и другие концепции жизненного цикла предприятия, например такие, как жизненный цикл предприятия по Э.Л. Смирнову, Б.З. Мильнеру или Э.М. Короткову.
Жизненные циклы организаций, предлагаемые Э.А. Смирновым, во многом схожи с циклами Адизеса. Основное различие в том, что цикл заканчивается не смертью предприятия, а, напротив, — этапом его возрождения (табл. 6.3).
Этапы жизненного цикла организации по Э.А. Смирнову[3]
Таблица 6.3
№ п/п | Стадия | Характеристика этапа |
1 | Рождение | Главная цель организации — выживание. Характерным является большое количество партнеров, особое значение придается инновациям |
2 | Детство | Характерна высокая степень риска. В этот период происходит несоизмеримое по сравнению с ростом потенциала увеличение организации. На этом этапе большинство организаций терпят крах из-за неопытности менеджеров. Основной задачей является укрепление позиций на рынке и обеспечение бурного роста |
3 | Юность | Главная цель — обеспечение ускоренного роста и полный захват своей части рынка, интуитивной оценки рынка уже недостаточно, компания нуждается в узкоспециализированных сотрудниках |
4 | Зрелость | Активно зарождается бюрократизм в управлении, приоритет отдается опытным администраторам, талантливые специалисты заменяются послушными |
5 | Старение | Характеризуется бюрократией на всех этапах управления, гибелью новых идей. Главной задачей организации на этом этапе является борьба за выживание и стабильность |
6 | Возрождение | В организацию приходит новая компания менеджеров, начинается реструктуризация системы управления. Главная цель — оживление организации |
Жизненный цикл предприятия по Б.З. Мильнеру предусматривает выделение следующих этапов развития предприятия: предпринимательство, коллективность, формализация, выработка структуры и упадок (рис. 6.2).
Руководство организации должно своевременно выявить приближение этапа упадка и принять своевременные упреждающие меры, чтобы сохранить свои позиции на рынке и противодействовать конкуренции. Для этого необходимо поддерживать имеющиеся и создавать новые конкурентные преимущества.
Рис. 6.2. Жизненный цикл организации по Б.З. Мильнеру1
Жизненный цикл предприятия по Э.М. Короткову. Э.М. Коротков предложил модель, включающую в себя пять стадий жизненного цикла организации (рис. 6.3).
Рис. 6.3. Цикл развития предприятий по Э.М. Короткову[4]
В табл. 6.4 представлена характеристика соответствующих стадий жизненного цикла предприятий. [5]
Таблица 6.4
Стадии жизненного цикла предприятий по Э.М. Короткову2
Стадия | Содержание |
Эксплерентная (возникновение) | Характеризует рождение предприятия и формирование его первоначальной структуры |
Патиентная (становление) | Предприятие завоевывает какой-либо сегмент рынка, выбирает конкурентные стратегии |
Виолентная (развитие) | Конкурентоспособность предприятия высока, но утрачивается былой динамизм при сохранении оборотов, получает все меньше прибыли на вложенный капитал. Может потерять финансовую независимость и платежеспособность |
Коммутантная (спад) | Период упадка. Самое время сменить стратегию развития предприятия |
Леталентная (ликвидация) | Характеризуется деструктуризацией предприятия, прекращением его существования в прежнем виде |
Подход Короткова характеризует цикл превращения небольшой фирмы — производителя инновационной продукции в крупную фирму с последующим угасанием последней.
Источник
Создание и рост как фазы жизненного цикла организации
Определение 1
Жизненный цикл организации – это совокупность этапов развития, которые проходит компания за время своего существования
Для того, чтобы управлять организацией, важно понимать, на какой стадии жизненного цикла она находится. Каждая из стадий (или фаз) отличается особыми требованиями к методике управления. Действия, эффективные в одном случае, оказываются неэффективными (или даже дают обратный эффект) в другом случае.
Жизненный цикл организации – это совокупность стадий, проходимых организацией за свою жизнь.
Как субъект хозяйствования организация в процессе своего функционирования проходит следующие стадии:
- создание,
- рост,
- зрелость,
- спад,
- реструктуризация (реорганизация) либо санация,
- банкротство,
- ликвидация.
На первой стадии организация создается и начинается ее становление. Точкой отсчета служит регистрация хозяйствующего субъекта в органах исполнительной власти. Эта стадия характеризуется:
- уточнением сферы деятельности организации,
- определением целей и выбором стратегии деятельности,
- разработкой производственной и организационной структуры,
- подбором необходимого персонала,
- закупкой оборудования, сырья,
- созданием производства продукции,
- началом управления организацией.
На стадии роста организации и расширения ее деятельности ее продукция начинает позиционироваться на рынке, осуществляется поиск перспективных партнеров, завоевание рыночной доли и достижение рентабельности в работе.
Для стадии роста типичны:
- увеличение производственного объема и численности сотрудников,
- разделение труда, усиление специализации,
- снижение производственных издержек,
- внедрение систем стимулирования,
- стандартизация производимых работ и т.д.
Ключевыми задачами, стоящими перед организацией на этом этапе, являются создание условий экономического роста, достижение высокого качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг.
Зрелость, спад и банкротство как фазы жизненного цикла организации
На стадии зрелости (стадии оптимального функционирования) организация работает высокоэффективно. Ее технологии уже отработаны, производство организовано, применяются прогрессивные формы и методы управления, ведется активная маркетинговая деятельность.
Если предприятие оказывается достаточно гибким, способным к изменениям и быстрой адаптации к потребностям рынка, оно может годами существовать в стадии зрелости. При этом предприятие будет рентабельным. Если же оно упустит требования рынка и потребности собственных жизненных стадий, то постепенно ситуация придет к спаду в деловой активности, а затем к банкротству.
Типичные процессы для стадии спада:
- снижение спроса на продукцию или услуги, предлагаемые организацией,
- рост роли цены и качества в борьбе между конкурентами.
Нередко организация становится излишне консервативной и бюрократичной, в результате чего перестает соответствовать окружению.
Есть ряд советов, как снизить вероятность банкротства:
- не поддаваться излишнему оптимизму (необоснованной оценке дела как успешного),
- осуществлять разработку и реализацию качественных планов маркетинга, имеющих четкие цели,
- систематически прогнозировать наличность,
- удовлетворять рыночные потребности,
- своевременно определять критические моменты, которые могут превратиться в угрозу предприятию.
Для руководителей важно уделять внимание любым изменениям как в окружающей среде, так и в функционировании самого предприятия. Они могут послужить надежным сигналом о том, что надвигаются проблемы. В таком случае стратегия развития должна быть подвержена корректировкам, изменения могут быть внесены в структуру управления.
По мере того, как организация переходит между стадиями развития, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам должны понимать, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, можно ли их разрешить путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, и, следовательно, необходимо проводить организационные изменения. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и сотрудники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую ее стадию.
Реорганизация, санация и ликвидация предприятия как фазы жизненного цикла организации
Чтобы избежать банкротства, организация может осуществить реорганизацию. Ее целью является оживление предприятия. Могут производиться присоединения, слияния, разделения, преобразования и выделения предприятия. При этом существующие юридические лица могут ликвидироваться, а новые создаваться.
Одна из возможных форм реорганизации – реструктуризация, подразумевающая осуществление мероприятий, направленных на улучшение управления предприятием, повышение его эффективности и конкурентоспособности, производительности труда, улучшение финансовых результатов. Реструктуризация нужна для того, чтобы оздоровить экономику предприятия, восстановить его платежеспособность.
Определение 2
Санация – это комплекс мероприятий, направленных на предотвращение банкротства и ликвидации предприятия.
При санации функции управления передаются внешним органам. Иногда это позволяет предприятию выжить, заключив соглашения с кредиторами. Если санация не помогает, начинается процедура банкротства. Признаком банкротства является неспособность организации осуществлять текущие платежи, их приостановка.
Если дальнейшая деятельность не представляется собственникам целесообразной, предприятие может быть ликвидировано. В некоторых случаях ликвидация производится не добровольно, а по решению суда, с распределением имущества между кредиторами.
Источник