Жизненный цикл предприятия и его влияние на стратегию
Жизненный цикл любого предприятия включает несколько стадий (начальная стадия, период быстрого роста, период зрелости, спад), которые необходимо учитывать при планировании и оценке результатов деятельности компании.
Начальная стадия. На данной стадии развития разработка продукции, построение организационной структуры компании или поиск инвесторов могут иметь более важное значение, чем сами финансовые показатели. Завоевать место на рынке при ограниченных ресурсах – основная задача для молодых компаний. Поэтому наиболее важными финансовыми показателями на начальной стадии развития предприятия являются рост доходов и операционные денежные потоки.
На данной стадии выбирается стратегия ограниченного (или концентрированного) роста.
Этот тип стратегии используется предприятиями со стабильным ассортиментом продукции и производственными технологиями, слабо подверженными влиянию технологического прогресса. Выбор такой стратегии возможен в условиях относительно слабых колебаний конъюнктуры товарного рынка и стабильной конкурентной позиции предприятия. Основными типами этой базовой стратегии являются: стратегия усиления конкурентной позиции; стратегия расширения рынка; стратегия совершенствования продукта. Соответственно стратегия предприятия в этих условиях направлена в первую очередь на эффективное обеспечение воспроизводственных процессов и прироста активов, обеспечивающих ограниченный рост объемов производства и реализации продукции. Стратегические изменения деятельности в этом случае сводятся к минимуму.
Период быстрого роста. На этой стадии предприятие продолжает отслеживать рост доходов, но уже в сравнении с показателями рентабельности и управления активами (возврат на инвестиции, остаточная прибыль). По мере того, как наращивается капитал, оценка денежных потоков становится менее важной.
Для этой стадии бизнеса характерна стратегия ускоренного (интегрированного или дифференцированного) роста.
Стратегия в этом случае носит наиболее сложный характер за счет необходимости обеспечения высоких темпов развития деятельности, ее диверсификации по различным формам, регионам и т.п.
Период зрелости. На этой стадии развития основное внимание предприятия направлено на увеличение доходов на привлеченные активы и собственный капитал. Поэтому необходим строгий контроль над основными активами, соответствующими денежными потоками и рентабельностью.
Стратегия предприятия в этих условиях призвана обеспечить эффективное дезинвестирование и высокую маневренность использования высвобождаемого капитала в целях обеспечения дальнейшей стабилизации. Стратегия стабилизации
Период спада. На этом этапе наблюдается значительное снижение доходов. Операции остаются прибыльными, но чистая прибыль в процентном отношении к выручке снижается. Однако операционные денежные потоки имеют тенденцию ускоряться, поскольку сокращается оборотный капитал. Поэтому руководство предприятия должно очень взвешенно подходить к возможности инвестирования.
Соответственно стратегия таких предприятий (организаций) дифференцируется в разрезе отдельных объектов стратегического управления, будучи подчинена различным стратегическим целям их развития. Предприятие может умеренно инвестировать в основные средства и прочие активы, но снижение чистых привлеченных активов уже довольно значительно. Показатели рентабельности инвестиций и остаточного дохода имеют относительно невысокие значения. Доходы на чистые привлеченные активы снижаются настолько быстро, насколько чистая прибыль снижается относительно базы чистых привлеченных активов. Стратегии выживания и сокращения
Источник
Одним из первых жизненных циклов в экономической литературе была концепция жизненного цикла товара. Она была предложена в 1965 г. американским теоретиком маркетинга Т. Левиттом
(одним из основателей известной теории 4Р). В ней была отражена стратегия маркетинга с момента поступления товара на рынок и до его ухода с рынка, определены системные связи таких понятий, как сбыт продукта, прибыль, конкурент, потребитель. В дальнейшем на ее основе была разработана концепция жизненного цикла предприятия (организации, фирмы).
На сегодняшний день известно не менее 10 моделей развития организаций, созданных в разное время. Общепринятой является следующая формулировка понятия.
Жизненный цикл предприятия (организации, фирмы) — совокупность последовательных стадий развития, которые проходит предприятие (организация, фирма) за период своего существования[1].
В основе теории жизненных циклов предприятия лежит аналогия с биологическими объектами. Как правило, выделяют четыре стадии (этапа): 1) создание, зарождение или становление; 2) рост;
- 3) зрелость; 4) старость, спад, упадок или смерть (ликвидация);
- 5) возрождение — этой стадии может не быть.
Каждая стадия развития предприятия имеет свои особенности, обладает определенными возможностями и подвержена различным рискам, а значит, требует своего оптимального варианта управления.
Ни одной компании не удастся избежать движения по кривой жизненного цикла предприятия. Смена стадии происходит в момент, когда внутренние процессы начинают конфликтовать с условиями внешней среды и приводят к неэффективности бизнеса. Компания вступает на путь выживания и меняет подход к управлению, что часто бывает болезненно. Руководители бизнеса не сразу осознают, что их когда-то успешные подходы перестают работать и нуждаются в изменении. Однако, если знать и планировать такой переход заранее, организация будет иметь возможность безболезненно пройти кризисные ситуации.
Кратко рассмотрим основные концепции жизненного цикла предприятия, завоевавшие наибольшую популярность.
1. Стадия становления
На этой стадии организация имеет очень простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимает основатель бизнеса. Творческий процесс протекает свободно, формируется жизненный цикл продукции. Эта стадия включает в себя: зарождение, поиск единомышленников, подготовку к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор персонала и создание продукта, который будет востребован на рынке. На этой стадии в компанию часто приходят люди, привлеченные самой личностью создателя и разделяющие его идеи. Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны. Все много и долго работают, переработки компенсируются благодарностью руководства и надеждами на будущие доходы. Контроль основан на личном участии собственника бизнеса во всех рабочих процессах.
Когда продукт предприятия становится успешным и может обеспечивать стабильный поток прибыли, компания растет, появляются новые подразделения, бизнес-процессы усложняются, что требует более серьезных и формализованных методов управления. Фирма входит в новую стадию.
2. Стадия роста
На данной стадии организация начинает увеличивать ассортимент изготавливаемой продукции, выходит из ниши и начинает захватывать новые сегменты и рынки. Объем продаж начинает расти. Предприятие достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования.
Система управления компанией меняется: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в компании принимают формализованный вид, образуется базис организационной культуры. На данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля.
Может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием собственника бизнеса делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов — предприятие перестает работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы продаж замедляются.
3. Стадия зрелости
Этап формализации деятельности — период стабилизации роста (развития). Происходит формализация ролей, стабилизация структуры, делается акцент на эффективность.
Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли в условиях высокого уровня конкуренции и насыщения рынка. Это может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за бизнес-процессами.
На этапе зрелости делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизация структуры компании. Детально контролируются расходы. Процессы принятия решений замедляются. Каждое решение долго анализируется и принимается взвешенно. Цель такой работы — удержать завоеванные позиции — то, чего уже достигла компания. Разработки компании направлены на поддержание продукта, рискованные инновации не приветствуются. Таким образом, инновационный потенциал предприятия снижается, а все инновационные проекты не получают нужной поддержки и финансирования.
4. Стадия спада
На стадии спада снижаются конкурентоспособность организации, ее продажи и прибыль, организация ищет новые возможности и пути удержания рынков. Отмечается высокая текучесть персонала, нарастание конфликтов и централизация. Отсутствие инноваций снижает рентабельность. Организация вынуждена переходить в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать «умирать» или переходить к стадии возрождения.
5. Стадия возрождения
Данная стадия развития организации не всегда имеет место быть. Она происходит тогда, когда компания понимает, что теряет свою конкурентоспособность, и начинает бороться за свое существование. Для этого обращается к инновациям, начинает инвестировать в создание новых продуктов. Наряду с этим происходит обновление руководства компании, происходит модернизация бизнес-процессов. Время на принятие решений уменьшается, бюрократизация снижается. Стадии возрождения может не быть вовсе, может быть успешной, а может не принести желаемого результата.
Эффективная и устойчивая деятельность компании зависит от того, как руководство понимает, оценивает и учитывает в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.
Описанный выше современный взгляд на жизненный цикл предприятия был предложен И. Адизесом. В его работе стадии развития предприятия называются по ассоциации с растущим человеком — «рождение», «детство», «зрелось» и т.д. (рис. 6.1).
Весь жизненный цикл предприятия Адизес И. поделил на две основные части — рост и старение, отмечая, что любое предприятие обречено на старение и умирание. Характеристика развития организации по стадиям роста жизненного цикла приведена в табл. 6.1, 6.2.
Рис. 6.1. Стадии жизненного цикла предприятия1
Таблица 6.1
Характеристика стадий роста предприятия по И. Адизесу [2]
№ п/п | Стадия | Характеристика |
1 | Зарождение бизнеса | Возникновение бизнес-идеи. Основатель (или основатели) закладывают «теоретический» фундамент будущей организации |
2 | Младенчество | На данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства — удовлетворению потребностей |
3 | Высокая активность | Идея начинает работать, преодолевается нехватка денежных средств, уровень продаж растет |
4 | Юность | Трудность этапа определяется необходимостью одновременного решения трех задач: делегирования полномочий, изменений системы руководства, смещения целей. Проявляются конфликты и противоречия |
Расцвет | Оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Основные черты организации на стадии расцвета:
|
Таблица 6.2
Характеристика стадий старения предприятия
№ п/п | Стадия | Характеристика |
1 | Стабильность | Является первой стадией старения в жизненном цикле организации, когда она еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Пропадает дух творчества, уменьшаются инновации, существует повышенная привязанность к прошлому. Организация обычно достигает стабильной позиции на рынке, что создает чувство безопасности |
2 | Аристократизм | Для данной стадии характерны следующие признаки:
|
3 | Ранняя бюрократия | Акцент делается на том, кто вызывает проблемы, а не на том, что по этому поводу следует предпринять |
4 | Бюрократия | Нет ориентации на результат, стремления к изменениям. Нет работающей команды, но есть системы, правила, предписания и процедуры. В организации возникают конфликты. Потребитель не главное лицо |
5 | Смерть | С организацией не хотят иметь дел. Если компания полностью зависит от клиентов, то смерть наступает быстро, поскольку клиенты отворачиваются от нее |
Существуют и другие концепции жизненного цикла предприятия, например такие, как жизненный цикл предприятия по Э.Л. Смирнову, Б.З. Мильнеру или Э.М. Короткову.
Жизненные циклы организаций, предлагаемые Э.А. Смирновым, во многом схожи с циклами Адизеса. Основное различие в том, что цикл заканчивается не смертью предприятия, а, напротив, — этапом его возрождения (табл. 6.3).
Этапы жизненного цикла организации по Э.А. Смирнову[3]
Таблица 6.3
№ п/п | Стадия | Характеристика этапа |
1 | Рождение | Главная цель организации — выживание. Характерным является большое количество партнеров, особое значение придается инновациям |
2 | Детство | Характерна высокая степень риска. В этот период происходит несоизмеримое по сравнению с ростом потенциала увеличение организации. На этом этапе большинство организаций терпят крах из-за неопытности менеджеров. Основной задачей является укрепление позиций на рынке и обеспечение бурного роста |
3 | Юность | Главная цель — обеспечение ускоренного роста и полный захват своей части рынка, интуитивной оценки рынка уже недостаточно, компания нуждается в узкоспециализированных сотрудниках |
4 | Зрелость | Активно зарождается бюрократизм в управлении, приоритет отдается опытным администраторам, талантливые специалисты заменяются послушными |
5 | Старение | Характеризуется бюрократией на всех этапах управления, гибелью новых идей. Главной задачей организации на этом этапе является борьба за выживание и стабильность |
6 | Возрождение | В организацию приходит новая компания менеджеров, начинается реструктуризация системы управления. Главная цель — оживление организации |
Жизненный цикл предприятия по Б.З. Мильнеру предусматривает выделение следующих этапов развития предприятия: предпринимательство, коллективность, формализация, выработка структуры и упадок (рис. 6.2).
Руководство организации должно своевременно выявить приближение этапа упадка и принять своевременные упреждающие меры, чтобы сохранить свои позиции на рынке и противодействовать конкуренции. Для этого необходимо поддерживать имеющиеся и создавать новые конкурентные преимущества.
Рис. 6.2. Жизненный цикл организации по Б.З. Мильнеру1
Жизненный цикл предприятия по Э.М. Короткову. Э.М. Коротков предложил модель, включающую в себя пять стадий жизненного цикла организации (рис. 6.3).
Рис. 6.3. Цикл развития предприятий по Э.М. Короткову[4]
В табл. 6.4 представлена характеристика соответствующих стадий жизненного цикла предприятий. [5]
Таблица 6.4
Стадии жизненного цикла предприятий по Э.М. Короткову2
Стадия | Содержание |
Эксплерентная (возникновение) | Характеризует рождение предприятия и формирование его первоначальной структуры |
Патиентная (становление) | Предприятие завоевывает какой-либо сегмент рынка, выбирает конкурентные стратегии |
Виолентная (развитие) | Конкурентоспособность предприятия высока, но утрачивается былой динамизм при сохранении оборотов, получает все меньше прибыли на вложенный капитал. Может потерять финансовую независимость и платежеспособность |
Коммутантная (спад) | Период упадка. Самое время сменить стратегию развития предприятия |
Леталентная (ликвидация) | Характеризуется деструктуризацией предприятия, прекращением его существования в прежнем виде |
Подход Короткова характеризует цикл превращения небольшой фирмы — производителя инновационной продукции в крупную фирму с последующим угасанием последней.
Источник
Для руководителя серьёзной компании важно понимать, по каким циклам живёт его предприятие, чтобы правильно спрогнозировать его будущее – сформировать верные стратегические цели. Жизненный цикл организации – это совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего функционирования.
Коммерческие предприятия «живут» от нескольких дней до нескольких десятков и даже более лет. Однако, большая часть из них имеет короткую продолжительность жизни: в рыночной экономике из 100 вновь созданных фирм до 5-ти летнего возраста доживают не более 20-ти (половина гибнет в первый год). При этом каждая организация, как система, стремится выжить, сохранить себя и использует для этого весь имеющийся потенциал на всех этапах жизненного цикла.
Классическая модель жизненного цикла организации включает в себя 5 основных последовательных этапов развития бизнеса: стартап, рост, зрелость, спад и возрождение/ переход в новое качество. При этом мне известны ещё как минимум пять моделей более или менее развёрнутых жизненных циклов, но общая суть их всех сводится к приведённым здесь принципам.
Развитие организации по шкале времени можно представить в этапах жизненного цикла. Периоды, проживаемые организацией в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, называются – стадиями или фазами жизненного цикла; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации – циклами развития.
Фиксирование и исследование жизненных циклов компании дает возможность проанализировать её организационный рост. Организационная структура, стиль лидерства, система управления и экономика предприятия проходят вполне предсказуемый путь, которые расположены в определенной последовательности и отражают естественный ход событий. Каждая фаза жизненного цикла организации требует определенной организационной структуры и остальных элементов системы управления.
Рассмотрим каждый период развития жизненного цикла организации подробнее. Фаза первая «Стартап»: на этом этапе все компании имеют простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимает хозяин бизнеса. Основные задачи компании на этапе стартапа – определить свои ключевые компетенции и вписаться в рынок со своим продуктом (стать востребованным). В этой фазе компания часто выбирает стратегию нишевой конкуренции, чтобы не вступать в прямую конфронтацию с крупными игроками отрасли.
На стадии стартапа компания испытывает недостаток в кадрах, поэтому ключевые сотрудники компании часто исполняют несколько функций одновременно, а руководитель также активно и непосредственно участвует во всех процессах управления и контроля (микроменеджмент). Когда продукт компании становится стабильным и успешным, начинает обеспечивать стабильную прибыль, появляются тенденции к её росту, формируются новые отделы, процессы внутри компании делятся по профилям – управление усложняется, что требует более совершенных и эффективных методов управления.
Фаза вторая «Рост»: на ней компания укрепляется на рынке, начинает совершенствовать ассортимент своей продукции и подходы к работе, выходить из ниши и захватывать новые сегменты рынка. Наблюдается рост объёмов. При этом компания не стремится производить крупные инновации, скорее проводит небольшие изменения и улучшения своего продукта, которые позволят с наименьшими затратами захватывать целевые рынки. На данной стадии компания достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования.
В этой фазе система управления компанией меняется: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется появившимся менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид (см. Золотая папка предприятия). Наработанная база клиентов начинает влиять на стратегию компании и на развитие ассортимента. Компания стремится вырасти там, где она достигла определенных успехов.
На этапе роста может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов совершенствования управления – компания перестает работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы её развития/ роста продаж замедляются. Именно на эту стадию чаще всего приходятся наиболее серьёзные кризисы и провалы в работе, обусловленные переоценкой своих возможностей и отсутствием достаточных возможностей и опыта на давно сложившемся рынке.
Фаза третья «Зрелость»: на ней компания начинает вновь “идти в гору”, осторожно и продуманно захватывать новые объемы. Наблюдается рост продаж. Хозяин бизнеса в этот период обычно стремится избавится от команды управленцев предыдущих периодов, меняя их на более продвинутых, зачастую ошибочно. В предприятии осуществляются крупные инновации, которые позволяют систематизировать стандартные вызовы и риски рынка, оптимизировать затраты на управление и развитие. На данной стадии компания достигает уровня прибыли, которая позволяет обойтись без внешнего финансирования/ инвестирования.
На этапе зрелости делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании. Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определенную волокиту, замедляется процесс принятия решений. Теперь каждое решение анализируется со всех сторон и принимается очень взвешенно. Цель такой работы – не раскачивать бизнес, не идти на риск, а улучшать то, чего уже достигла компания.
В подходах к качеству продукции/ уровню услуг компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролируются расходы и оптимизируются затраты. Разработка направлена на поддержание апробированных стандартов, но не на создание реальных рискованных инноваций. Пока продажи и прибыль компании стабильны, она не предпринимает никаких решений в сторону изменения своего курса. Инновационный потенциал компании снижается, а все инновационные проекты и решения не получают требуемое поддержки и значимого финансирования.
Фаза четвертая «Спад»: на этой стадии компания теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль ее снижаются. Отсутствие инноваций снижает рентабельность предприятия. Все решения становятся очень консервативными. Компания отказывается от любых инноваций и даже не идет на минимальный риск. Бизнес переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения.
Фаза пятая «Возрождение». Данный этап развития организации происходит тогда, когда компания понимает, что теряет свою конкурентоспособность. Если у компании есть силы и возможности, она начинает бороться за своё существование и переходит к стратегии диверсификации бизнеса, развитию инноваций и новым приобретениям.
Компания уже не имитирует инновации конкурентов, а сама начинает инвестировать в создание абсолютных инновационных решений. Часто к этому периоду руководство компании полностью обновляется, создаются проектные группы для быстрой модернизации внутренних процессов. Принятие решений ускоряется, бюрократизация снижается. Компания прочно занимает место среди лидеров отрасли с авторитетом, позволяющим влиять на её реформирование, фокусируется на разработке новых продуктов и повышение конкурентоспособности бизнеса.
Стадия возрождения может быть как успешной, так и не привести к росту. Здесь многое зависит от таланта и даже гения хозяина бизнеса, его умения рисковать и ставить на истинных профессионалов.
Комментируйте пожалуйста, делитесь своим мнением.
Сергей Русанов.
Источник