Жизненный цикл организации кризис

Любая организация мира в различные периоды существования проходит через кризисы развития. В широком смысле это процесс, который ставит под угрозу существование организации. Зачастую кризисы наступают для руководства организации неожиданно. Однако, как показывает практика, о возникновении кризиса свидетельствует множество симптомов: снижение доходов от реализации продукции (работ или услуг), снижение других показателей финансово-хозяйственной деятельности организации. До 80 % компаний не в состоянии преодолеть подобные кризисы развития и уходят с рынка.

Сама возможность кризиса определяется рискованным развитием любой организации, которая существует всегда. Практика показывает, что кризисы в организации не только возможны, но и отражают: а) собственные циклы развития организации, б) связаны с циклическим развитием всей социально-экономической системы. Таким образом, функционирование и развитие любой организации происходит циклически. Эти циклы могут переплетаться, накладываться друг на друга или отличаться различными фазами. В процессе развития организации происходит чередование «эволюционных» этапов, на которых происходит количественное изменение параметров деятельности, и «революционных» этапов качественного усложнения структуры, качественных скачков, самоорганизации, поднимающей системы вверх по оси сложности. Рост производства продолжается до некоторого момента, пока возможности не оказываются исчерпанными. Дальнейшее увеличение затрат на ресурсы приводит к снижению эффективности, падению производства. В этой точке происходит качественная перестройка системы – скачком возникает более сложная структура, обеспечивающая резкое повышение эффективности производства. На все последующие кризисные моменты система «организация» отвечает самопроизвольным переходом к более сложным структурам с большей эффективностью производства.

Промежуточные кризисные ситуации и заключительный кризис в процессе развития и функционирования организации показаны на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Жизненный цикл организации и кризисные ситуации

Возникновение Становление Развитие Зрелость Спад Антикризисный процесс время, t

1,2,3,4,5 – кризисные ситуации

На первом этапе, этапе зарождения организации, создания ее первоначальной структуры угроза кризиса связана с возможной нехваткой ресурсов для развития, а также со стилем руководства. Для российских организаций эта стадия длится от нескольких месяцев (для небольших организаций, и организаций, занимающихся торгово-закупочной деятельностью) до 3-4 лет (для крупных промышленных организаций).

На втором этапе – этапе становления, происходит освоение и завоевание определенного сегмента рынка, упрочение позиций организации на рынке, выработка конкурентной стратегии. Здесь организация проходит критическую точку – начало безубыточности, начинает формирование своего стратегического потенциала. На этом этапе также существует опасность кризиса, в основном из-за внешних причин, внешних циклов развития экономики или политических причин.

Третий этап – этап роста организации, на котором она достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке. Здесь возможно деление на две стадии: ускорения и замедления роста. На стадии ускорения роста организация развивается быстрыми темпами, быстро растет объем получаемой прибыли. На стадии замедления роста возможности организации подходят к своему пределу, темпы прироста прибыли организации замедляются, хотя все еще имеют место. Организация подходит к пику своей деятельности.

Четвертый этап – это зона устойчивости. Организация достигает вершины успеха, самых высоких доходов. Общее состояние организации стабилизируется: прекращается расширение производства, объем реализации и доходы достигают своего максимума. Важнейшей задачей управления в данном случае является максимальное увеличение продолжительности этого этапа. Об этом необходимо позаботиться заранее, так как после фазы устойчивости, как правило, начинается фаза спада.

Пятый этап – этап спада, характеризуется снижением объема прибыли, спадом деловой активности организации, ухудшаются практически все финансовые показатели деятельности организации, нарушается структура баланса. Организация «заболевает» и переходит на последнюю стадию своего существования – стадию «умирания».

Шестой этап характеризуется деструктуризацией организации, прекращением ее существования в прежнем виде. На данном этапе применяются процедуры по преодолению кризиса (недопущение банкротства), либо происходит ликвидация организации как экстремальная форма антикризисного процесса.

Выводы

1. Кризис – глубокое расстройство, резкий перелом, период обострения противоречий в процессе развития какой-либо сферы человеческой деятельности. Понимание эволюции феномена кризиса и современных концепций важно не только в теоретическом плане, но и для практики управления кризисными ситуациями, т.е. для снижения соответствующих рисков до социально приемлемого уровня и смягчение негативных последствий.

2. Предметной областью данного учебного пособия являются организационные кризисы как на макро-, так и на микроуровне. Кризис организации вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрами окружающей среды, что в свою очередь обусловлено неверной стратегией, неадекватной организацией бизнеса и, как следствие, слабой адаптацией к требованиям рынка. Задача специалистов по связям с общественностью в этом случае – предотвращать эти кризисы, разрешать или устранять их наиболее опасные общественные последствия. В большинстве случаев организационные кризисы поддаются определенному предвидению и позволяют управлять их протеканием.

3. Кризисы – неотъемлемый атрибут социальной жизни, поэтому организация в процессе своей деятельности сталкивается с кризисными ситуациями. Функционирование и развитие любой организации происходит циклически: периоды стабильной деятельности сменяются скачкообразными, неопределенными во времени этапами, на которых происходит количественное изменение параметров деятельности. Эти циклы могут переплетаться, накладываться друг на друга или отличаться различными фазами.

Вопросы для самопроверки

1. Каковы изменения претерпело понятие кризис в процессе своего развития?

2. Каковы основные теоретические подходы к понимания феномена кризиса? В чем их достоинства и ограничения?

3. Какие признаки характеризуют кризис и его особенности?

4. Как соотносятся понятия конфликт и кризис? Выскажите свою точку зрения по данному вопросу.

5. В чем проявляется человеческий фактор кризиса?

6. Что представляет собой организационный кризис? В чем его отличия от других видов кризиса?

7. Каковы варианты развития системы после потери устойчивости? Как они соотносятся с категориями теории систем?

8. Что представляет собой жизненный цикл организации?

9. Какие социоэкономические процессы отображают организационные кризисы?

10. Какие кризисы возникают на разных этапах жизненного цикла организации?

11. Можно ли управлять различными кризисами, которые обусловлены жизненным циклом организации?

Практические задания и упражнения

1. Заполните таблицу: «Основные концептуальные подходы к изучению феномена кризиса».

Теория	Представители	Основные положения

2. Постройте график прохождения организацией кризисов в своем развитии. Обоснуйте свои положения и выводы.

3. На основе учебной, научной литературы, интернет-источников рассмотрите наиболее известные организационные кризисы, определите на каких стадиях жизненного цикла кризисы появлялись, чем они были вызваны?

Библиографический список

Антикризисное управление: Учебное пособие / Под ред. И.К. Ларионова. М.: Дашков и К, 2005, 292 с.

Антикризисное управление: Учебное пособие / Под ред. К.В. Балдина. М.: Гардарики, 2006, 271 с.

Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2003, 432 с.

Асаул А.Н. и др. Теория и практика принятия решений по выходу организации из кризиса. СПб.: АНО «ИПЭВ», 2007, 224 с.

Бажутин А.С. Концептуальные и методологические основы определения понятия кризиса // Вестник Удмуртского университета, 2008, вып. 2, С. 5-17.

Гончаров М.И. Консалтинг в антикризисном управлении: теория и практика. М.: Экономика, 2006, 248 с.

Зуб А.Т. Антикризисное управление: Учебник для вузов. М.: Аспект Пресс, 2006, 320 с.

Кирсанов К.А., Попов С.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. М.: Собрание, 1999, 144 с.

Кирсанов К.А. Экономическая безопасность в категориях теории кризисов // Экономика и управление, 2012, № 1, С. 183-187.

Колчина Н.В. Финансовый менеджмент: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ, 2008, 464 с.

Кризис и социально-экономическое развитие // Вопросы социального обеспечения, 2010, № 1, С.4-6.

Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебник для вузов. М.: Высшая школа, 2006, 429 с.

Сергеев И.В. Экономика организации (предприятия): Учеб. пособие для вузов. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2008, 576 с.

Управление общественными отношениями: Учебник / Под общ. ред. Комаровского В.С. М.: Издательство РАГС, 2003, 400 с.

Шишова А. Кризис и его последствия // Служба кадров и персонал, 2008, № 12, С.3-5.

Источник

Определенная зависимость характера и особенностей кризисной ситуации отмечается также относительно этапа жизненного цикла компании.

Чаще всего организационные патологии проявляются на нисходящей ветви жизненного цикла» – отмечают Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский, И.Б. Бродский [44 с. 14]. Действительно, при отсутствии должных управленческих мер, зрелые компании рискуют перейти в состояние «аристократизма» и «бюрократизации», теряя свои позиции и гибкость реакции на изменения среды. При этом кризисные ситуации возможны на любом этапе развития организации, всегда требуют к себе определенного внимания, но могут, как привести к гибели организации, так и быть успешно преодолены.

Существует целый ряд моделей жизненного цикла, описывающих последовательную смену типовых этапов развития организации. Наиболее

известными и признанными из них являются модели Л. Грейнера и И. Адизеса.

Л. Грейнер выделяет пять этапов эволюции и революции на пути развития организации, называя их «стадиями роста». Каждая стадия является следствием предыдущей и причиной последующей, каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, а каждый революционный – доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена для продолжения развития [16, с.39] (см. таблицу 2.1).

Таблица 2.1 – Этапы жизненного цикла организации по Л. Грейнеру

№ п/п, название этапа	Описание этапа	Кризис
1 – Рост через креативность	Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Постепенно организация начинает расти, и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной идеи уже мало, требуется профессиональное руководство.	Кризис лидерства
2 – Рост через директивное руководство	Менеджеры выстраивают организационную структуру, в которой прописаны многие функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды.	Кризис автономии
3 – Рост через делегирование	В первую очередь в растущей организации значительной властью наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией.	Кризис контроля
4 – Рост через координацию	Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.	Кризис волокиты
5 – Рост через сотрудничество	Осознается бюрократизированность всей системы управления и оргструктуры и делают ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля.	Кризис чего?

Модели жизненного цикла организации описывают типичную, но не обязательную траекторию развития. На любом этапе существования организация может попасть в кризис и закончить свое существование, а может, напротив, развить новую бизнес-идею и уйти со старой траектории развития. На практике модель Л. Грейнера и другие теории жизненного цикла, дает возможность предвидеть ряд ситуаций в развитии организации, подготовиться к ним, а также более четко выявить основные причины затруднения.

Американский ученый Айзек Адизес в основу выделения фаз (стадий) жизненного цикла организации определяет соотношение двух параметров деятельности организации – гибкость и контролируемость (см.рисунок 2.1).

Гибкость – это способность организации адаптироваться к внешним и внутренним изменениям, а также способность руководства действовать вне жестких рамок, правил, норм. Контролируемость – это степень регламентации деятельности организации и ее членов, а также жесткости механизмов координации и контроля [23, с.35].

Рисунок 2.1. Жизненный цикл организации по А.Айзеку

По графику А.Айзека возможно увидеть следующее:

Не существует четких индикаторов перехода от одной стадии к другой.

Длительность стадий четко не определяется, но рано или поздно

организация проходит все эти стадии.

Условно стадии можно сгруппировать в два этапа: этап роста и этап старения. Этап роста характеризуется преобладанием гибкости над контролируемостью. На этапе старения – наоборот, преобладает контролируемость над гибкостью.

В процессе развития на каждой стадии организация сталкивается с трудностями и проблемами двух типов: 1.болезни роста, которые практически невозможно избежать и которые могут быть преодолены самой организацией, и 2. организационные патологии, которые трудно излечить собственными силами.

На сегодняшний день, выделяются две основные модели жизненного цикла организации, которые были предложены Ларри Грейнером и Ицхаком Адизесом.

Таблица 2.2 – Стадии жизненного цикла организации по Л.Грейнеру

№ пп и фаза цикла	Характеристики фазы	Тип кризиса
Стадия 1 – Творческая фаза роста (креативность)	Нерациональное распределение времени руководства; потеря мотивации персонала; потеря контроля руководителя-лидера над многими процессами; угроза поглощения.	Кризис лидерства
Стадия 2 – Направленный рост (директивное руководство)	Медленное принятие решений и реагирование на изменения; противоречия в стратегии; снижение эффективности, вызванное чрезмерно жесткими стандартами.	Кризис автономии
Стадия 3 – Рост через делегирование	Потеря контроля над компанией; «утечка мозгов»; неэффективная координация.	Кризис контроля
Стадия 4 – Рост через координацию	Снижение эффективности; чрезмерное усложнение системы управления.	Кризис запретов
Стадия 5 – Рост через сотрудничество	Не достаточно данных. Предположительно: психологическая усталость, потеря ценностей.	Кризис доверия

Развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил, что динамика

организационного развития, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последовательных этапов.

По модели жизненного цикла организации И.Адизеса этапы развития организации сравниваются с развитием живой системы: выхаживание, младенчество, давай-давай, юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация, смерть. В основе развития организации И.Адизес видит процесс изменений. Изменения ведут к появлению проблем, для преодоления которых предпринимаются меры, в свою очередь, проявляются новые изменения (см.рисунок 2.2). «Проблемы являются проявлением дезинтеграции, вызванной изменениями» – пишет автор [28, с.86].

Рисунок 2.2 – Модель жизненного цикла организации по И. Адизесу

Таким образом, проблемы, по мнению И. Адизеса, – неотъемлемый элемент развития любой социально-экономической системы, и они перестают появляться только когда перестает существовать сама система. На основе исследования закономерностей развития организаций им выделяются типовые проблемы, характерные для различных этапов ее развития (см.таблицу 2.2).

Таблица 2.2 – Этапы жизненного цикла организации по И.Адизесу

№ пп и фаза цикла	Характеристики фазы
1 – Выхаживание	Компании еще нет, но есть идея. Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти. Он собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.
2 – Младенчество	На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание или неумение делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах, пока важнейшие факторы выживания организации. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. Денег на этом этапе сильно не хватает – и это, кстати, вполне нормально.
3 – Детство («давай-давай»)	На этапе Детство, дела компании идут успешно, и она начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. Меняется представление сотрудников о будущем компании – видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет четкой структуры управления и прописанных функциональных обязанностей.
4 – Юность	Компания очень сильно меняется на этом этапе. Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основателя компании возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных, но без этого никуда. В компании появляются профессиональные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов», Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения.
5 – Расцвет	На стадии расцвета организация одновременно гибка и управляема. Она имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Сотрудники – главный актив в компании, им приятно работать в таких условиях, они талантливы и скромны, из них получаются отличные командные игроки. Успешность деятельности организации оценивается по двум факторам, таким как удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития так же с самого начала.
6 – Стабилизация (Поздний расцвет)	На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Но если в
компании есть сотрудники, которые обеспокоены будущим компании, они стараются быть услышанными коллегами и руководством. Они стремятся пробуждать в других желание создавать. Они имеют шанс предотвратить дальнейшее старение организации.
7 – Аристократизм	Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на обустройство собственной деятельности и укрепление существующей системы контроля. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Компания старается быть инновационной и генерировать новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.
8 – Ранняя бюрократизация	На этом этапе функция интеграции затухает: организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.
9 – Поздняя бюрократизация	Компания полностью сосредоточивается на себе и на внутренних проблемах. Все сильнее запутывается внутренняя организация процессов. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью компании, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.
10 – Смерть	Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает весьма ощутимые результаты. Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом [27, с.119].

По мере прохождения стадий цикла, изменяются также цели и интересы организации, начиная от: сбыта, рыночной доли и прибыли; заканчивая: защитой доходов, доходностью инвестиций; следованием инструкциям и выживанием. Структура жизненного цикла предприятия, как отмечает Г.Б. Юн, тесно связана также с жизненным циклом ее основной продукции. Особенно характерно это для узкоспециализированных и однопродуктовых компаний, одним из оптимальных стратегических решений для которых при приближении к нисходящим фазам цикла является диверсификация [19, с.72].

Понимание закономерностей развития – ключ к предвидению, предотвращению и преодолению кризисов в развитии системы. Любая проблема происходит из-за чего-то, что находится в стадии разрушения.

Успешный диагноз каждой проблемы заключается в правильном определении того, что распадается на части, а успешное лечение или терапия – в интеграции этих частей в новое целое. Задача лидера – обеспечить непрерывность изменений и в то же время сохранять единство и целостность [9, с.118].

Таблица 2.3 – Характерные проблемы развитая на различных стадиях жизненного цикла организации по И. Адизесу

Фаза цикла	Характерные проблемы
Стадия «выхаживания»	Непродуманность деталей; чрезмерный энтузиазм; чрезмерный риск; ориентация на прибыль; потеря основателем контроля над ситуацией.
Стадия «давай-давай».	диктатура; ослабление преданности; отсутствие четкой структуры управления; наличие неуправляемых кризисов; преждевременная ориентация на сбыт; утрата контроля основателем; неуверенность инвесторов; убытки.
Стадия «младенчество»	Удаленное руководство; завышенная заработная плата; чрезмерная уверенность в своих силах; отсутствие контроля и нерациональное использование ресурсов; ориентация на прибыль; неработоспособная организационная структура, созданная вокруг конкретных людей.
Стадия «юности»	Конфликты между партнерами и лицами принимающими решения; потеря видения; бессистемное делегирование полномочий; негибкий стиль руководства; несоблюдение правил; неэффективная система материального стимулирования; отсутствие средств контроля; низкий моральный дух; отсутствие подотчетности; несогласованность целей.
Стадия «расцвета»	Недостаточная управленческая глубина; недостаточная децентрализация.
Стадии позднего расцветай спада	Дезинтеграция; удовлетворенность результатом; опора на то, что работало в прошлом; рост накладных расходов; потеря видения; порядок ради порядка; ослабление предпринимательской активности; нежелание принимать на себя риск; чувство безопасности; чрезмерная централизация; растущая опора на факты и измеряемые данные.

При этом И.Адизес отмечает, что диагностические и терапевтические средства лечения физиологических систем разрабатывались врачами в течение тысячелетий, методы диагностики и лечения психики человека – менее значительный срок, а разработка инструментов диагностики и коррекции поведения организаций с целью изменения организационной культуры и сознания «находится практически в младенческом состоянии» [9, с. 32].

Важным в данном вопросе является понимание природы кризиса в организации, его возможных причин, а также факторов, влияющих на его возникновение и развитие. Согласно нашей точке зрения, кризис в организации, является не случайным и не субъективным событием, имеет определенную природу, первопричины, характерные особенности. В своем собственном развитии кризис проходит путь от появления первых предпосылок и условий для его возникновения до проявления явных признаков кризисного состояния предприятия и его острых неблагоприятных последствий.

Источник