Жизненный цикл организации адизес

04.07.2019 in Маркетинг, Статьи

кривая жизненного цикла организации

Каждая компания за время своего существования проходит ряд последовательных этапов, составляющих ее жизненный цикл. В этой статье вы познакомитесь с характеристиками каждого этапа и основными задачами, которые нужно решать для эффективного ведения и развития бизнеса.

Вы узнаете:

Что такое жизненный цикл организации.
Из каких этапов состоит жизненный цикл организации.
Какие характеристики присущи каждому этапу жизненного цикла.

Что такое жизненный цикл организации

Понятие «жизненный цикл» (ЖЦ) широко используется в теории управления применительно к продуктам (товарам и услугам), рынкам (отраслям) и организациям.

Жизненный цикл организации – это совокупность фаз развития, через которые она проходит за период своего существования.

Разные фазы характеризуются отличающимися параметрами бизнеса и требуют своих методов и подходов к управлению. Таким образом, модель жизненного цикла компании представляет собой методику описания эволюции бизнеса с течением времени от момента создания до момента прекращения деятельности. В совокупность с рассмотрением этапов жизненного цикла рынка или отрасли, в которых работает компания, она получает понятный набор инструментов, позволяющих продлить свое эффективное существование.

Исследованиями теории жизненного цикла занимались многие ученые, начиная с 1960-х годов. Наиболее заметной и оказавшей влияние на теорию управления является модель жизненного цикла Ицхака Адизеса, предложенная им в 1979 году. Согласно его модели, все этапы развития организации делятся на две большие группы – рост и старение (рис. 1).

Этапы жизненного цикла организации

Адизес считает, что развитие организации протекает по той же схеме, что и эволюция живых организмов, в частности, человека. Именно это и легло в основу названий части стадий жизненного цикла. Отличие организаций от животного мира состоит в возможности продления ими срока своей жизни за счет принятия эффективных управленческих решений. При этом каждой стадии жизненного цикла компании присущи свои проблемы, которые позволяют различать этапы между собой. Это болезни роста (по аналогии с болезнями детей), с которыми фирмы могут справиться самостоятельно, и патологии, от которых они могут умереть и для борьбы с которыми требуется вмешательство.

Выхаживание

Преданность собственника (основателя) идее бизнеса, сохраняющего на протяжении этапа полный контроль.
Ориентация на продукт и вера в его успех и ценность для потребителей.
Готовность идти на разумные (обоснованные) риски.

Быстрый рост («Давай-давай»)

Основной приоритет – развитие бизнеса.
Нехватка концентрации усилий и ресурсов и последовательности действий (решений).
Концентрация компании вокруг людей.
Возникает необходимость упорядочивания работы компании, децентрализации, делегирования и ослабления контроля со стороны собственника (основателя).

Юность

Начинают появляться конфликты между собственниками (основателями) или между собственниками и менеджментом.
Временная потеря инициативы.
Основатель приобретает организационный суверенитет.
Система мотивации стимулирует неправильное поведение.
Делегирование полномочий осуществляется по принципу «Вы справитесь!».
Начинают появляться системы и политики, но пока еще они не всегда работают.
Вводится новая система контроля над менеджерами.

Расцвет

Наличие организационной структуры с выделением функциональных подразделений и систем.
Ориентация на получение результатов и удовлетворенность потребителей.
Внедряется система планирования и бюджетирования, в соответствии с которой работает компании.
Компания становится более предсказуемой.
Растет эффективность (объемы производства и продаж и прибыльность).
От компании начинают отпочковываться новые компании или бизнес-единицы.

Аристократизм

Растут затраты на дополнительные выплаты, комфортные условия и систему контроля.
Упор в деятельности на «как делать?», а не на «что делать?» и «зачем делать?».
Происходит формализация традиций, появляется стиль общения и определенный корпоративный дресс-код (стиль).
Сотрудники переживают за будущее организации, но при этом стараются не нагнетать обстановку.
Низкая внутренняя мотивация персонала.
Организация финансово устойчива, имеет хорошую капитализацию и оборотный капитал, поэтому становится интересной для слияний и поглощений.

Ранняя бюрократизация

Организация ориентирована на поиск виноватых внутри и внешних причин проблем, а не на их решение.
Процветают конфликты, внутренняя борьба и постоянное выяснение отношений между сотрудниками.
Неблагоприятный моральный климат.
Все силы отдаются внутренней борьбе, клиенты и потребители становятся второстепенными.

Бюрократизация

В организации сформированы практически все системы, но они плохо работают и могут конфликтовать между собой.
Компания «уходит в себя», разрыв с внешней средой увеличивается.
Теряется контроль и управляемость бизнеса.
На пути клиентов и партнеров возникает все больше сложностей, в том числе, бюрократических (долгие согласования).

В более простой трактовке теории жизненного цикла этапы группируются и выделяются всего четыре, каждый из которых отличается от остальных набором характеристик и индикаторов, отражающих особенности развития организации. С учетом происходящей динамики внешней среды, усиления конкуренции и изменения моделей потребительского поведения большое значение на каждом этапе бизнесу важно уделять маркетинговой и коммуникационной (маркетинговые коммуникации, прежде всего, реклама и PR) деятельности, которая также имеет свои особенности.

Таблица 2. Характеристики основных этапов жизненного цикла компании

Показатель	Рождение	Рост	Зрелость	Спад
Этапы по И. Адизесу	Выхаживание, Младенчество	«Давай-давай», Юность	Расцвет, Стабильность, Аристократизм	Ранняя бюрократизация, Бюрократизация, Смерть
Корпоративная стратегия	Отсутствует или нацелена на выживание и закрепление на рынке	Рост и повышение конкурентоспособности компании за счет постоянного развития и повышения эффективности процессов	Сохранение и укрепление позиции и конкурентоспособности компании за счет повышения эффективности, открытия новых бизнесов или покупки конкурентов. Если до этого этапа фирма не имела четкой стратегии и динамично развивалась вместе с рынком, на этом этапе вопрос разработки стратегии становится ключевым условием дальнейшего существования и развития фирмы	Отсутствует или нацелена на выживание, закрытие или продажу бизнеса
Миссия и ценности	Отсутствуют или являются отражением предназначения и системы ценностей собственника	Начинается формализация, используются как ориентир для долгосрочного развития компании и клиентских стратегий и процессов	Формализация продолжается или уже завершена. Миссия и ценности постепенно становятся словами для сайта или «для галочки». Предпринимаются попытки «оживить» миссию и ценности, а затем разработать новую стратегию. В случае успеха компания выходит на новый уровень развития	Миссия и ценности теряют свою актуальность, в крайне редких случаях помогая фирме оживиться
Основные задачи компании	Поиск целевого рынка (сегмента, ниши) и ресурсов	Рост объемов продаж и выручки, увеличение производственных мощностей и их загрузки, рост производительности труда и эффективности бизнеса	Повышение прибыльности, ликвидности и отдачи от всех ресурсов, упорядочивание процессов, выгодные инвестиции в развитие	Пересмотр, обновление или корректировка миссии, стратегии и системы целей, поиск способов выживания компании
Темп роста выручки и прибыли	Нестабильный рост, возможны спады	Стремительный рост	Медленный рост	Отсутствие роста или спад
Сравнение темпов роста компании (ТРк) и рынка (ТРр)	ТРк < ТРр	ТРк > ТРр	ТРк = ТРр	Отсутствие роста обоих показателей
Имидж и репутация фирмы	Информации о фирме почти нет	Рост осведомленности о фирме, формирование репутации и авторитета	Репутация высокая, но может начать снижаться	Потребители почти забыли о фирме, потеря авторитета и репутации надежной организации
Узнаваемость фирмы, товаров, услуг и брендов	Отсутствует или очень низкая	Высокая и продолжает расти	Высокая	Снижается
Задачи маркетинга и продаж	Формирование осведомленности потребителей и каналов продаж и закрепление на рынке	Расширение географии продаж, активное продвижение, поиск перспективных сегментов и ниш	Повышение конкурентоспособности продукции и ее эффективное продвижение, сохранение и рост доли рынка	Сохранение максимально возможного спроса
Задачи коммуникаций (помимо маркетинга)	Информирование контактных аудиторий о появлении, формирование образа надежного новичка рынка, storytelling	Создание широкого информационного поля, привлечение внимания, формирование и усиление репутации, набор «веса»	Усиление репутации, формирование экспертной позиции, информирование о достижениях и развитии, освещение направления социальной ответственности	Сохранение максимально достижимого уровня интереса к компании, сокрытие «умирания» организации, переключение на новые бизнесы или поддержка сделок M&A

Жизненный цикл организации рекомендуется анализировать не изолированно, а совместно с жизненным циклом отрасли (рынка), в которой она работает, т.к. в этом случае цели и задачи также будут существенно отличаться. Как и фирмы, отрасли и рынки проходят те же этапы жизненного цикла. Как и в таблице 2, отдельно отмечены основные задачи, решение которых требуется от маркетинга и маркетинговых коммуникаций.

Таблица 3. Перекрестный анализ жизненного цикла компании и отрасли (рынка), в которой она работает

Компания
Отрасль/рынок	Рождение	Рост	Зрелость	Спад
Рождение	Организация создает отрасль (рынок) и какое-то время является единственным игроком, постепенно к ней присоединяются другие фирмы. Ее преимущество в «первом ходе». Важно избежать внутренних конфликтов, определить вектор развития и удержать персонал от ухода, прежде всего, с целью создания собственного аналогичного бизнеса. Роль маркетинга мала, больше роль играют R&D. Коммуникации информируют и формирует мнение не только о фирме, но и о новом рынке (отрасли) в целом	Растущая фирма на молодом рынке, инвестирующая в свое развитие. Большой спрос на уникальных сотрудников, дающих новые импульсы роста фирмы и отрасли в целом. Они становятся на долгие годы лицами, с которыми ассоциируется отрасль (Стив Джобс, Билл Гейтс и др.). Маркетинг – двигатель развития и источник успеха. Формируются ценности бизнеса и потребительские ценности. Коммуникации продолжают формировать мнение о фирме и рынке (отрасли) и занимаются внутренними аудиториями (персонал должен уже на этом этапе быть представителем бренда)	Низкая вероятность такого варианта. Наиболее вероятны переходы от рождения или от роста сразу к спаду	«Однодневка», не оценившая свои силы при выходе на рынок, или, что чаще всего, основатели не смогли договориться между собой, что привело к развалу. Как вариант – продажа, т.е. вход в состав более крупного быстро растущего игрока (IT-отрасль – яркий пример). Роль маркетинга минимальна. Роль коммуникаций – проинформировать о продаже бизнеса или помочь уйти с рынка «красиво», чтобы собственники могли успешно запустить затем новые проекты
Рост	Организация выходит на рынок последователем, но имеет все шансы стать одним из лидеров и сделать существенный вклад в развитие отрасли (рынка). Роль маркетинга и коммуникаций одинаково важна – они вместе прокладывают дорогу росту организации и отрасли (рынка)	Фирма растет вместе с рынком. Задача маркетинга – обеспечить темп роста продаж выше рыночных для увеличения доли рынка за счет вытеснения более слабых игроков. Коммуникации поддерживают маркетинг, формируя имидж и репутацию. Большое значение приобретает интеграция с другими участниками рынка для его развития и лоббирования общих интересов	Основная роль у маркетинга, который активизирует деятельность фирмы, выводит новинки, привлекает новых потребителей и расширяет географию работы. Поддержка со стороны коммуникаций за счет облегчения условий работы с помощью выстраивания взаимодействия со всеми целевыми и контактными аудиториями. На этом этапе эффективно перекупить ключевых сотрудников успешных игроков рынка. Требуется формирование такой репутации, чтобы фирма входила в список организаций, которые ассоциируются с отраслью (рынком) в целом	В отличие от ячейки «Рождение – Спад», маркетинг может повлиять на ситуацию, но требуются существенные затраты на разработку новинок, модификацию существующей продукции и рекламу. Коммуникации или готовят бизнес к закрытию (слиянию) и сопровождают эти процессы, или помогают сделать прорыв за счет привлечения внимания к организации (поиск правильных и эффективных инфоповодов)
Зрелость	Компания сталкивается с необходимостью преодоления барьеров выхода, которые могут быть как существенными, так и достаточно низкими. Основной барьер – отсутствие клиентской базы и сформированных каналов продаж, поэтому на первый план выходит маркетинг, а коммуникации играют поддерживающую функцию в реализации маркетинговых целей, помогая «пробивать» рынок	Аналогично ячейке «Рост – Рост», но нужна более высокая активность маркетинга и коммуникаций, т.к. на зрелом рынке конкурентная борьба существенно сильнее, а рынок уже перераспределен между игроками	Аналогично ячейке «Рост – Зрелость», но упор на углубление и расширение присутствия на рынке. Новинки на зрелом рынке, как правило, являются модификациями существующих товаров или услуг, или же разрабатываются в рамках новых проектов, реализуемых в новых границах. Маркетинг может стать инициатором разработки стратегии развития. Роль коммуникаций заключается в формировании экспертной позиции и создании информационного поля, которое будут помогать в достижении стратегических целей	На падающем рынке компании с низкой эффективностью или медленно умирают, или входят в состав более успешных игроков. Для выживания в долгосрочной перспективе необходимо найти стратегию усиления рыночной позиции за счет найденных внутренних резервов
Спад	Вариант возможен в том случае, если есть группа потребителей, которые всегда будут покупать товар или услугу. Преимущественно малый бизнес, мало рисков, но и малый объем продаж (например, традиционный хлеб в мегаполисах). Нужен достаточно активный, но традиционный маркетинг, поддерживаемый преимущественно малобюджетными коммуникациями	Скорее всего, это рост компании из этапа «Рождение». Могут зародиться новые идеи, которые приведут к появлению нового продукта, который оживит на время отрасль. Но это не прорывная технология, а модификация. Достаточно средние маркетинг и коммуникации, но компания может инвестировать оживление отрасли (рынка), параллельно с этим разрабатывая принципиально новые товары и услуги, на которые будет затем переключать потребителей, а также привлекать внимание к бизнесу	Компания пытается выживать, понимая, что впереди у нее спад. Принятие стратегически важных решений о дальнейшем векторе развития компании. Возможен выход компании на новый уровень развития за счет маркетинга и коммуникаций (новая отрасль, новый рынок, новый продукт)	Компания умирает вместе с рынком. На этом этапе требуется переход компании в новую отрасль или прорывные инновации, но удается это немногим компаниям. Как правило, ключевые носители компетенций из компании уже ушли и делать прорывы некому. Маркетинг и коммуникации практически не влияют на ситуацию

Понимание собственниками и руководством развития своего бизнеса с точки зрения жизненного цикла компании и рынка (отрасли) предоставляет возможность формирования таких корпоративной и функциональных стратегий (например, маркетинговой, инновационной или HR-стратегии), которые позволят проводить профилактику преждевременного «старения» и удерживать компанию на наиболее интересном ей этапе как можно большее время.

Статья для журнала «Генеральный директор»

Поделиться с друзьями

А еще у нас есть рассылка, где мы пишем про маркетинговые инструменты, приглашаем на события, публикуем статьи!

Источник

Существуют разные теории жизненного цикла организаций. Суть данных моделей в том, что каждое предприятие проходит жизненный цикл – последовательность сменяющихся этапов с определенными характеристиками. Две известные модели предложены Ларри Грейнером и Ицхаком Адизесом. Сегодня подробно рассмотрим модель Адизеса.

Ицхак Адизес – признанный специалист в сфере улучшения эффективности работы государственных и коммерческих компаний. Он предположил, что любая организация имеет циклический характер развития. Эта идея стала основой его теории.

Жизненный цикл по Адизесу – историческая эволюция организации в процессе ее взаимодействия с внешней средой. Компания проходит этапы развития, решает проблемы, возникающие из-за конкуренции, преобразований рынка и возникновения новых технологий. В модели Адизеса выделено 10 закономерных этапов от зарождения до смерти.

Жизненный цикл компании на графике Модель Адизеса на графике

Первые 5 этапов (желтый цвет) от зарождения до расцвета – это рост организации. Оставшиеся 5 этапов (коричневый цвет) от стабильности до смерти – это старение. Рассмотрим каждый из этапов модели подробнее.

Зарождение

У будущего руководителя пока нет ничего, кроме идеи в голове. Чтобы перейти к следующей стадии, недостаточно просто наличия идеи – создатель должен твердо верить в эту идею и собирать вокруг себя людей, которые так же верят в нее и готовы воплощать в жизнь. На первом этапе нужно придать идее четкую оболочку и создать компанию.

Какие обычно возникают проблемы и ошибки:

Стандартные	Нестандартные
Чрезмерная неуверенность	Нет страха, но есть слабая вера в идею
Нет четких ориентиров, что важнее – прибыль или «изменение мира»	Главный акцент на заработке

Младенчество

Компания уже создана, но четкой структуры и распределения ролей нет. Все риски на основателе. Производительность низкая, постоянно необходимо пополнение оборотных средств. Регулярно возникают проблемы. Если на этой стадии нет проблем, то это скорее признак неправильной работы компании. Рассмотрим возникающие сложности:

Стандартные	Нестандартные
Трудности с выпуском продукта – сложности разработки, срыв сроков	Постоянно вносятся мелкие правки, из-за этого сдвигаются сроки
Непрофильные продажи ради получения дополнительных ресурсов	Выпуск «сырого» продукта
У клиентов нет опыта использования вашего товара или услуги	Компания не может установить обратную связь с клиентами и исправить ошибки
Регулярные ошибки работников и основателя	Непринятие ошибок вообще, регулярное повторение однообразных ошибок
Изначальная идеи в ходе разработки меняется	Не удается привлечь специалистов нужного уровня
Отсутствие анализа проблем – быстрое принятие решений	Затянутый анализ проблем – медленное принятие решений

Если эти сложности не преодолены, происходит смерть компании в младенчестве.

Высокая активность

Если продукт смог закрепиться на рынке, увеличивается спрос и есть повторные продажи, организация оказывается на стадии высокой активности.

На этом этапе компания успешно работает, преодолевает кризисы. Работники компании понимают, что идея начала работать и может приносить прибыль. Обычно успех порождает чрезмерную уверенность, но четкой структуры управления до сих пор нет, решения принимаются слишком поспешно и без достаточного анализа.

В период бурного роста может возникнуть «ловушка основателя» – все процессы замыкаются на лидера, но у него мало времени на полноценное изучение ситуации и выбор решения. Руководитель пытается самостоятельно во всем разбираться.

Главные сложности этой стадии:

Стандартные	Нестандартные
Нет четких ориентиров, ответственности, деления функций	Любая задача получает высокий приоритет, все процессы замедлены
Продажи важнее прибыли	Максимальный акцент на прибыль
Слабый контроль бюджета, расходов. Слабый анализ движения средств	Вообще нет контроля бюджета, расходов. Нет анализа движения средств
Количество задач не соответствует количеству сотрудников	Ключевые специалисты покидают компанию

Важно проявлять гибкость – руководитель должен учиться делегировать задачи, определить основные направления развития и отбросить все второстепенное.

Юность

Если успешно удалось преодолеть предыдущие этапы, компания переживает второе рождение. Идеи начинающих предпринимателей встают на профессиональные рельсы: формируется четкая структура компании с делегированием задач, появляются профессиональные управленцы.

Яркая проблема этого этапа – появление организационного конфликта между «костяком» компании и «новыми специалистами», которые только пришли в организацию. Но основная проблема этапа связана со смещением фокуса – основной акцент с увеличения продаж должен сместиться к увеличению прибыли.

Для успешного роста место лидера должен занять профессиональный управленец, который пересматривает подходы и приоритеты. Практически неизбежный конфликт заканчивается 3 сценариями:

находится компромисс, полномочия грамотно делятся – компания уверенно идет к следующим этапам;
наемный специалист увольняется, основатель возвращает власть – компания откатывается к предыдущей стадии развития;
наемный специалист забирает всю власть – с высокой вероятностью развитие останавливается, бизнес преждевременно переходит к стадиям старения.

Для успешного преодоления данного этапа нужно определиться с ключевыми процедурами и вывести основные функции в отдельные направления. На этом этапе появляются полноценные отделы организации – продаж, маркетинга, финансов и т. п. Формируется структура, четко делятся функции и обязанности.

Расцвет

Наступил идеальный этап для бизнеса – компания одновременно гибкая и управляемая. Появилась относительно четкая структура, разделены основные функции и обязанности, есть прозрачные системы поощрения и наказания сотрудников.

На этой стадии организация сталкивается с 2 основными проблемами:

недостаток специалистов нужного уровня;
попытки оставить все без изменений.

Первую проблему можно решить активным поиском специалистов на рынке или выращиванием их внутри компании (но это занимает время). Мы уже рассказывали в блоге, как с помощью теста Big Five найти идеальных сотрудников.

Вторая проблема шире – если бизнес доволен своей долей на рынке, не хочет меняться и рисковать, то постепенно его выдавят конкуренты.

Рецепт успеха – не стоять на месте, инвестировать в развитие. На этой стадии нужно открывать новые подразделения, дочерние предприятия, тестировать новые отрасли. Новые подразделения и предприятия аналогично будут проходить все стадии развития.

Если бизнес перестал расти и развиваться, начинается старение организации.

Стадии старения

Если на предыдущих стадиях бизнес развивался и стабильно шел вверх по графику модели Адизеса, то все стадии старения – это неуклонное движение вниз. Проблемы организаций имеют схожий вид, а этапы по большей части отличаются только масштабами:

Стабильность. Продажи не растут. Ситуация стабильна, компания больше не изучает потребности клиентов, не отслеживает тенденции и изменения на рынке. Сокращаются инвестиции в новые исследования, сворачиваются долгосрочные проекты.
Аристократия. Разрастается административный аппарат, появляются формальные правила. Компания приобретает (поглощает) другие, но главный офис душит потенциал, новые идеи и инновации.
Ранняя бюрократия. Организация погружается в структурные конфликты: руководители (или инвесторы) наконец-то осознают, что эффективность снизилась, а роста продаж больше нет. Начинается поиск виновных, часть управляющего персонала увольняют.
Бюрократизация. Организация полностью замыкается на внутренних проблемах, появляются новые контролирующие отделы. Затраты на контроль растут, а быстро реагировать на изменения рынка бизнес уже не может. Организация полностью теряет эффективность.
Смерть. Организация заканчивает существование. Если это конкурентный бизнес, то смерть происходит быстро – клиенты массово перестали пользоваться продуктом. Если это монополист, то смерть организации может быть растянута по времени.

В практической деятельности модель Адизеса помогает прогнозировать развитие компании и появление проблем. Можно заранее подготовиться к таким кризисам – например, проводить стратегические сессии. Оставьте запрос, и мы проведем сессию для вашей организации.

Источник