Все фазы жизненного цикла предприятия
Любая компания является «живым» организмом: она рождается, развивается, достигает пика своего роста и затухает, другими словами проходит через определенные этапы своего жизненного цикла. Теоретики менеджмента считают, что любой бизнес предсказуем в свое развитии, и предлагают нам четкий план управления компанией на разных стадиях жизненного цикла предприятия. Зная стадию, на которой в данный момент находится бизнес, руководитель может подобрать правильный метод управления компанией, учесть все необходимые риски и принять верные решения, которые позволяет эффективно конкурировать в отрасли.
В данной статье описана классическая упрощенная модель развития жизненного цикла организации. Если вы хотите углубленно изучить данный вопрос, то рекомендуем почитать более сложные общепризнанные модели управления эффективностью бизнесом: модель Адизеса и модель Грейнера. Упрощенный пример использования модели вы можете найти в конце данной статьи.
Вводная часть
В 1950 году Кеннет Боулдинг (Kenneth Boulding) впервые предложил понятие «жизненный цикл предприятия». С этого времени все теоретические школы менеджмента, маркетинга, социологии, психологии, государственного управления начали бурно обсуждать и развивать эту теорию. Классическая, самая простая модель жизненного цикла организации включает всего 5 стадии (внедрение, рост, зрелость, падение и обновление). Каждая стадия развития компании имеет свои особенности, возможности и риски, а значит и оптимальный вариант управления.
Развитие компании по кривой жизненного цикла организации неизбежно, предсказуемо и последовательно. Такая эволюция обусловлена тремя причинами. Во-первых, успешная компания всегда растет, превращаясь в сложную организационную структуру, в ней появляется все больше заинтересованных лиц (иногда с противоположными приоритетами). Во-вторых, по мере роста компании требуется внедрение новых процессов обработки информации и принятия решений. В-третьих, компания постоянно «прыгает» между введением инноваций и укреплением данных инноваций в компании, меняя подходы к управлению.
Смена стадии происходит в момент, когда внутренние процессы компании начинают конфликтовать с условиями внешней среды, что приводит к неэффективности бизнеса. Компания вступает на путь выживания и меняет подход к управлению. Такой переход часто бывает болезненным, так как руководители бизнеса не сразу понимают, что их ранее успешные подходы нуждаются в изменении. Но если знать и планировать такой переход заранее, компания будет иметь возможность усилить свою эффективность.
Рассмотрим кратко основные концепции жизненного цикла организации, завоевавшие наибольшую популярность в сфере стратегического управления компанией.
Классическая модель жизненного цикла компании
Классическая концепция жизненного цикла организации очень похожа на теорию жизненного цикла продукта и говорит о 5 основных последовательных этапах развития бизнеса: стартап, рост, зрелость, спад и возрождение компании.
Рис 1. График классической кривой жизненного цикла организации
Каждая фаза жизненного цикла организации требует определенной организационной структуры и инструментов управления. Рассмотрим каждый период развития жизненного цикла организации подробнее.
Фаза первая «Стартап»
На этапе стартапа все компании имеют очень простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимает основатель бизнеса. Основные задачи компании на этапе стартапа – определить свои ключевые компетенции и создать продукт, который впишется в рынок (будет востребованным и иметь повторные продажи). На этапе стартапа компании часто выбирает стратегию нишевой конкуренции, чтобы не вступать в прямую конфронтацию с крупными игроками отрасли.
На стадии стартапа компания испытывает недостаток в кадрах, поэтому сотрудники компании часто исполняют несколько функций одновременно, а руководитель также активно участвует в процессе разработки и создания продукта. Когда продукт компании становится успешным и может обеспечивать стабильный поток прибыли, компания растет, появляются новые отделы, процессы внутри компании усложняются, что требует более сложных и формализованных методов управления.
Фаза вторая «Рост»
На стадии роста компания начинает увеличивать ассортимент своих продуктов, начиная выходить из ниши и захватывать новые сегменты и рынки. Наблюдается рост продаж. Компания не стремится производить крупные инновации, скорее проводит небольшие изменения и улучшения продукта, которые позволят с наименьшими затратами захватывать целевые рынки. На данной стадии компания достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования.
На стадии роста система управления компанией меняется: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид. А наработанная база клиентов начинает влиять на стратегию компании и на развитие ассортимента. Компания стремится вырасти там, где она достигла определенных успехов.
На этапе роста может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов – компания перестает работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются.
Фаза третья «Зрелость»
На этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Такая ситуация вызвана высоким уровнем конкуренции и насыщением рынка. На этапе зрелости компани также могут приносить хороший уровень прибыли, если имеют правильно сбалансированный портфель продуктов. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами.
На этапе зрелости делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании. Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определенную волокиту, замедляется процесс принятия решений. Теперь каждое решение анализируется со всех сторон и принимается очень взвешенно. Цель такой работы – не раскачивать бизнес, не идти на риск, улучшать то, чего уже достигла компания.
В развитии ассортимента компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролирует расходами и оптимизирует ассортимент. Разработка направлена на поддержание продукта, не на создание реальных рискованных инноваций. Пока продажи и прибыль компании стабильны, она не предпринимает никаких решений в сторону изменения своего курса. Инновационный потенциал компании снижается, а все инновационные проекты и решения не получают требуемое поддержки и значимого финансирования.
Фаза четвертая «Спад»
На стадии спада компания теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль ее снижаются. Отсутствие инноваций снижает рентабельность компании. Все решения становятся очень консервативными. Компания отказывается от любых инноваций и даже не идет на минимальный риск. Компания переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения.
Фаза пятая «Возрождение»
Данный этап развития организации происходит тогда, когда компания понимает, что теряет свою конкурентоспособность. Если у компании есть силы и возможности, она начинает бороться за своей существование и переходит к стратегии диверсификации бизнеса, развитию инноваций и новым приобретениям.
Компания уже не имитирует инновации конкурентов, а сама начинает инвестировать в создание абсолютных инновационных решений. Часто руководство компании полностью обновляется и создаются проектные группы для быстрой модернизации внутренних процессов. Принятие решений ускоряется, бюрократизация снижается. Компания фокусируется на разработке новых продуктов и повышение конкурентоспособности бизнеса.
Стадия возрождения может быть как успешной, так и не привести к росту продаж.
Пример управления жизненным циклом компании
Рассмотрим управление жизненным циклом организации на примере розничной сети детских товаров. Допустим, что компания «Х» решила развивать бизнес детских товаров и открыла 1 магазин в небольшом городе. Магазин специализировался на продаже исключительно детского питания, так как эти товары имели самый высокий спрос и оборачиваемость. Конкурентов в данном сегменте в небольшом городе не было. Детское питание продавалось в аптеках или в продуктовых магазинах в узком ассортименте. Магазин со своим широким ассортиментом мгновенно получил в городе известность и приобрел постоянных покупателей.
| Стадия развития «Стартап» | Важные задачи стратегии |
| Продукт и количество точек продаж | 1 точка продаж и широкий ассортимент детского питания |
| Управление, персонал и руководство | Учредители бизнеса одновременно выполняли все функции: продавали продукт, занимались организацией и продажей продукта. В магазине также работали 1-2 продавца. |
| Административная система | В компании не были четко закреплены функции и задачи за персоналом. |
| Финансы | Магазин постепенно выходил на окупаемость, дополнительных инвестиций для рекламы и расширения бизнеса не было. |
Благодаря правильной ценовой и ассортиментной политике компания вышла на стабильный уровень продаж и получила поток постоянных клиентов. Появилась возможность расширения бизнеса. Компания открыла еще 4 точки дополнительных продаж и расширила ассортимент. Теперь она занималась продажей не только детского питания, но и детских игрушек, одежды, обуви и крупногабаритных товаров. В результате начальный бизнес (продажа детского питания) ушел на второй план и стал занимать неключевую роль в общих продажах. В детском питании начали активно появляться конкуренты – региональные и федеральные продуктовые магазины, которые могли предложить покупателю и широкий ассортимент, и низкие цены.
| Стадия развития «Рост» | Важные задачи стратегии |
| Продукт и количество точек продаж | Расширение товарных групп и открытие новых точек продаж. Смещение фокуса с продажи детского питания на продажи детских товаров. |
| Управление, персонал и руководство | Увеличение персонала компании. За каждым магазином были закреплены конкретные продавцы. Введена система учета остатков и мотивации сотрудников. За каждым продавцом были закреплены конкретные обязанности по работе в торговой точке. Основную работу по закупке и распределению товаров до сих пор вел учредитель компании. |
| Административная система | В компании уже появилась четкая организационная структура, у каждого сотрудника компании появилась четкая должностная инструкция, приоритеты и четкий список работ. |
| Финансы | Магазины начали приносить доход, который покрывал затраты на аренду и зарплату. Дополнительный доход уже стало возможным инвестировать в рекламу для повышения узнаваемости и привлечения новых клиентов. |
На стадии зрелости рост продаж компании замедлился. Компания охватила всех потенциальных клиентов, которые могли интересоваться детскими товарами. Конкуренция на рынке усилилась. Теперь на рынок пришли федеральные магазины детских товаров, которые могли предложить широкий выбор и низкие цены на весь спектр детских товаров. Компания начала существовать только за счет сформировавшейся базы лояльных покупателей. Ввела систему лояльности и перераспределила ассортимент товаров между своими торговыми точками: сделала каждую точку специализирующейся на продаже конкретных видов продуктов. Расширение бизнеса повлекло за собой рост товарных остатков и необходимость правильного управления ими. Вырос объем работ и по заказу товаров. Руководитель бизнеса самостоятельно не могу обеспечивать правильное управление товарным запасом своих торговых точек.
| Стадия развития «Зрелость» | Важные задачи стратегии |
| Продукт и количество точек продаж | Компания открыла магазины во всех доступных районах города и включила в свой ассортимент все виды детских товаров. Компания столкнулась с необходимостью оптимизации и более детальным управлением остатками ассортимента по причине скачкообразных остатков. |
| Управление, персонал и руководство | Персонал компании увеличился. Продавцам делегировались дополнительные функции по приемке и учету товаров. Введена система управления товарными остатками. |
| Административная система | Организационная структура компании была модернизирована: появились старшие и младшие продавцы. Руководитель компании также управлял бизнесом. |
| Финансы | Рост затрат компании при стагнации продаж начал приводить к снижению дохода. |
В определенный момент для руководителей компании стали очевидны следующие проблемы организации: неэффективное распределение функций, необходимость пересмотра системы вознаграждения для продавцов, необходимости модернизации подхода к управлению товарными остатками. Компания решила не переходить к стадии спада и закрытию бизнеса, а начать полную модернизацию процессов:
- Компания открыла направление интернет-продаж, что позволило повысить конкурентоспособность и доступность продуктов
- Компания ввела фиксированную ассортиментную матрицу и начала остальные товары возить на заказ (стабилизировав товарные остатки и расширив предлагаемый ассортимент)
- Компания разработала программу постоянных промо-акций для удержания клиентов и повышения их чека
- Компания расширила свой ассортимент товарами, которые слабо представлены на рынке и не представлены в матрице федеральных сетей
- Компания автоматизировала продажи и учет остатков
- Компания ввела дополнительную мотивацию для продавцов, а руководитель делегировал часть функций по управлению ассортиментом старшим продавцам
s powered by
Источник
Вы узнаете:
- Что такое жизненный цикл компании.
- Какие этапы входят в классическую модель жизненного цикла.
- Что такое жизненный цикл компании по Адизесу и из каких этапов он состоит.
Каждая компания за время своего существования проходит несколько этапов жизненного цикла. Узнайте, какие это этапы и как можно избежать распада бизнеса.
Что такое жизненный цикл организации
Понятие жизненного цикла организации было предложено было предложено в 1950 году американским экономистом и социологом Кеннетом Боулдингом. И с этого момента понятие прочно закрепилось во всех теоретических школах.
Развитие компании и переход на очередной этап жизненного цикла предприятия происходит неизбежно и последовательно. Этому есть несколько причин:
- По мере развития компания превращается в сложную структуру. Если индивидуальный предприниматель, как правило, работает и принимает решения в одиночку, то в крупной корпорации уже существует совет акционеров, у которых могут быть противоположные мнения и приоритеты.
- По мере того, как компания растет, ей необходимо внедрение дополнительных процессов принятия решений и обработки информации.
- Каждая компания постоянно курсирует между введением инновационных решений и закреплением их в компании, постоянно меняя управленческую политику.
Стадия жизненного цикла организации меняется в тот момент, когда внутренние процессы фирмы вступают в противоречие с внешними условиями. Из-за этого бизнес становится неэффективным, и компания требует смены управленческих подходов. Иногда этот переход болезнен – не все руководители понимают, что нужно сделать в той или иной ситуации. Если же руководство грамотно планирует переход – это отличный шанс сделать компанию более эффективной.
Жизненный цикл предприятия: классическая модель
Жизненный цикл организации – это этапы, которые проходит любая компания, начиная со старта и заканчивая естественной «смертью».
Краткая модель жизненного цикла организации состоит из пяти основных этапов: стартап, рост, зрелость, спад и возрождение. Поговорим о них подробнее.
Стартап
На начальном этапе жизненного цикла компания имеет простейшую структуру. Все решения принимаются в центре – основателем или основателями бизнеса. На этом этапе компания имеет задачу – оценить свои главные компетенции и разработать продукт, который будет пользоваться спросом на рынке. Стартапы часто выбирают нишевую конкуренцию и не конкурируют напрямую с лидерами рынка.
На первой стадии в компании ощущается недостаток квалифицированных кадров, потому имеющиеся сотрудники выполняют несколько функций, а основатель принимает непосредственное участие в разработке и реализации продукта. Когда компания закрепляется на рынке и получает стабильную прибыль, она начинает расти. Появляются новые отделы, усложняются процессы, меняется управленческий подход.
Рост
Второй этап жизненного цикла организации – рост. Компания набирает обороты, увеличивает ассортимент, понемногу выходит из своей ниши и переходит в другие, пробует закрепиться и там. Продажи растут и обеспечивают прибыль, необходимую для дальнейшего развития. Фирмы редко проводят какие-то кардинальные изменения, большинство предпочитает точечную работу и постепенное улучшение ассортимента, благодаря чему можно с минимальными расходами захватить рынок.
Меняется система управления. Владелец уже не участвует непосредственно в создании продукта, делегируя эту часть полномочий и обязанностей менеджерам среднего звена. Его функция – стратегическое планирование. Все процессы формализуются. Ассортимент меняется не только по желанию владельца, но и по желанию клиентской базы.
Если руководитель отказывается делегировать часть обязанностей менеджерам среднего звена и пытается контролировать все самостоятельно, развитие компании и все процессы замедляются, фирма перестает функционировать на пике эффективности, начинается зрелость или спад.
Зрелость
Рост компании замедляется, продажи стабилизируются. Рынок насыщается, появляются прямые конкуренты. На этом этапе важно иметь сбалансированный портфель предложений, повышать стабильность работы на местах и эффективность всех уровней управления – это позволит получать наибольшую прибыль.
Этот этап жизненного цикла фирмы характеризуется уменьшением делегирования полномочий. Структура бюрократизируется, принятие решений становится более консервативным. Для компании главное – сохранить имеющийся рынок. Появляется взвешенность, солидность. Если раньше можно было рискнуть и внедрить инновационную технологию, то сейчас компании уже есть, что терять, а рисковать никто не хочет.
Аналогичный подход и в ассортименте – компания больше не создает инновационные продукты, она поддерживает существующие решения. Пока целевая аудитория обеспечивает компании стабильную прибыль и уровень продаж, никаких кардинальных изменений не происходит. Инновационный потенциал снижается, новые проекты и решения получают все меньше поддержки и денег.
Как сохранить и повысить продажи в условиях стагнации рынка
О стагнации рынка можно говорить только тогда, когда на протяжении нескольких месяцев наблюдается отсутствие роста продаж или оборотов. С этой ситуацией компании должны справляться комплексно.
О том, какие меры следует предпринять, чтобы не уйти с рынка, рассказывают руководители трех российских компаний. Читайте об этом в статье электронного журнала «Генеральный Директор».
Узнать опыт трех компаний »
Спад
На смену зрелости неизбежно приходит следующий этап жизненного цикла предприятия – спад. Отсутствие инноваций приводит к тому, что компания перестает соответствовать требованиям рынка. Ее продукты становятся консервативными и пользуются спросом разве что у таких же консерваторов. Компания по-прежнему отказывается от инноваций и решений, связанных даже с минимальным риском. Далее следует переход в режим жесткой экономии: число покупателей стабильно падает. В этой ситуации возможны 2 решения – компания может покинуть отрасль или перейти к стадии возрождения.
Возрождение
В какой-то момент компания понимает, что начинает терять конкурентоспособность. Если есть такая возможность, компания начинает бороться за выживание, диверсифицирует бизнес, начинает интересоваться инновациями.
На этом этапе жизненного цикла организации часто меняется менеджмент, создаются проектные группы, модернизируются внутренние процессы. Компания не ориентируется на разработки конкурентов, а инвестирует в абсолютно инновационные решения. Бюрократизация сводится до минимума, скорость принятия решений увеличивается, повышается лояльность к рисковым решениям. Компания разрабатывает и предлагает клиентам новые продукты, возможно, проводит ребрендинг. Все это способствует улучшению конкурентоспособности.
Стадия возрождения может как подарить компании новую жизнь, так и не привести к успеху. В этом случае в среднесрочной перспективе компания неизбежно покинет отрасль. Это будет конец жизненного цикла предприятия.
В ряде случаев компания сама принимает решение, переходить на следующий этап жизненного цикла или не переходить. К примеру, если на этапе зрелости обнаружен ряд проблем – например, неэффективное распределение функций, недостаточно проработанная система поощрений и т.д., компания самостоятельно принимает решение о том, переходить ли к спаду и закрытию бизнеса или начать модернизацию бизнес-процессов.
Жизненный цикл организации Адизеса
Американский бизнес-консультант Ицхак Адизес предложил собственную модель жизненного цикла компании. Согласно этой модели, каждая компания в процессе своей работы проходит 10 последовательных фаз жизненного цикла организации.
- Выхаживание. Начальный этап, когда компания существует лишь в виде проекта. Основатель составляет бизнес-план и собирает единомышленников, готовых воплотить эту идею в жизнь.
- Младенчество. Стартап. В компании нет четко проработанной структуры, один сотрудник может выполнять несколько функций. Основатель не думает о перспективе, важно выжить здесь и сейчас. Особое внимание уделяется удовлетворению потребителей и наработке целевой аудитории.
- Детство. Компания прошла первые этапы, и сотрудники, в том числе основатель, осознают, что идея работает и приносит неплохую прибыль. Четкой управленческой структуры и четкого распределения обязанностей по-прежнему нет, однако руководство начинает мыслить на перспективу.
- Юность. Меняется структура компании, появляются менеджеры среднего звена. Приходят новички, что приводит к конфликту костяка, стоящего у истоков компании, и пришедших специалистов, которые хотят все изменить. Менеджеры среднего звена также хотят изменить структуру компании – в пределах своей компетенции.
- Расцвет. Наконец-то четкая структура, распределенные функции, разработанные и эффективные системы поощрений и наказаний. Ключевой актив – сотрудники. Успешность оценивается по двум показателям – удовлетворение потребностей целевой аудитории и достижение целей, поставленных руководством. Компания расширяется, появляются дочерние предприятия, которые будут проходить те же самые стадии развития, возможно, чуть быстрее и под патронажем основной компании.
- Стабилизация. Компания начинает стареть. Этап быстрого развития и захвата рынков заканчивается, компания окончательно закрепляется на существующих и старается освоить их по максимуму.
- Аристократизм. В распоряжении компании есть солидные денежные средства, расходуемые на внутренние нужды. Появляются различные корпоративные правила или традиции. Компания все еще старается соответствовать рыночным требованиям, разрабатывает инновационные продукты, приобретает другие компании с интересными продуктами, находящиеся на ранних стадиях.
- Ранняя бюрократия. Начинаются структурные конфликты. Часть решается увольнением сотрудников, часть не решается. Теоретически, даже на этом этапе можно кардинально изменить структуру предприятия, однако на практике это делается редко. Компания перестает удовлетворять конечного потребителя.
- Поздняя бюрократизация. Эффективности нет, малейшей ориентированности на клиента нет. От сотрудников требуется не эффективная работа, но соблюдение установленных правил.
- Смерть. Предприятие покидает рынок, когда клиенты перестают пользоваться его услугами. Смерть может быть отсрочена во времени – в случае, если компания является монополистом или работает при поддержке государства. Однако несмотря на отсрочку бюрократизация будет увеличиваться, в конечном счете приведет к гибели компании.
Модель Адизеса о жизненном цикле предприятия и его стадиях часто применяется на практике. Она позволяет в некоторой степени прогнозировать развитие событий и подготовиться к критическим моментам.
Источник