Стадии жизненного цикла турфирмы
Министерство
образования и науки Российской Федерации
Филиал
ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный
инженерно-экономический
университет» в г. Череповце
Курсовая
работа
По
дисциплине «Управление туристской фирмой»
Тема
№ 6: «Жизненный цикл туристической фирмы»
Студентки 6 курса
Группы 2 ЭТП 06
Бубновой Кристины
Череповец,
201
Содержание.
Введение ……………………………………………………………………….стр.3
1. Теоретическая часть
1.1Понятие жизненного
цикла организации
1.2 Критерии определения стадии развития организации
1.3 Этапы
жизненного цикла организаций
в целом и туристической фирмы
в частности
2. Практическая
часть………………………………………………..………стр.
9
Исследование
жизненного цикла туристической
фирмы «Эдвейс-тур» г. Череповца
Заключение………………………………………….……………………….стр.15
Список литературы………………………………………………………….стр.16
Приложение
1
Приложение
2
Введение.
Субъектами хозяйственной системы
на микроуровне являются организации,
различные по размерам, организационно-правовым
формам, сферам деятельности, к ним относятся
и туристические фирмы.
Каждый день образуется множество
новых фирм. Далеко не все из них
способны успешно развиваться, добиваться
успехов и достигать поставленных
целей. Очень немногие организации
способны существовать бесконечно долго,
и ни одна не живет без изменений.
Не сумевшие адаптироваться к постоянно
меняющейся внешней среде предприятия
погибают. В то же время компании,
руководство которых отличается
гибкостью, способностью предвидеть и
адекватно реагировать на внешние
изменения, процветают. Однако для эффективного
управления организацией недостаточно
уметь прогнозировать события. Руководству
необходимо знать, на какой стадии своего
развития находится компания, чтобы
сконцентрировать усилия на тех задачах,
которые на этом этапе необходимо
решить в первую очередь.
Одним из подходов к определению
значения термина «организационное
развитие» является рассмотрение этого
понятия как «естественного процесса
качественных изменений в организации,
производных от ее возраста или то,
что в литературе называют «жизненным
циклом организации». Эмпирическим путем
было выяснено, что любые компании
проходят определенные стадии в своем
развитии, универсальные для организаций
любых размеров и форм. Причем
переход от одной стадии к другой
является предсказуемым, а не случайным.
Объектом исследования данной работы
является изучение понятия «жизненный
цикл организации»; рассмотрение созданных
в разное время моделей развития
организаций; подробное описание
основных стадий эволюции компании. Также
в работе будет затронута проблема
адаптации теории жизненного цикла
организации к российской действительности
на примере череповецкой туристической
фирмы «Эдвейс-тур».
Целью данной работы является определение
инструментария управления процессом
развития предприятий в современных
условиях хозяйствования на основе анализа
жизненных циклов туристической
фирмы.
Задача работы – обосновать целесообразность
применения модели жизненных циклов
как инструмента управления изменениями
на предприятиях, провести анализ различных
видов жизненных циклов и исследовать
их взаимосвязи на соответствующих
уровнях управления экономикой.
Актуальность данной работы обуславливается
тем, что основная задача менеджмента
– с наименьшими потерями привести организацию
к периоду расцвета и удерживать её как
можно дольше в этом состоянии, не допуская
возникновения процессов, приводящих
к старению и смерти. Помимо этого менеджеру в целях совершенствования
процесса управления необходимо отслеживать
появляющиеся в результате новых исследований
аспекты теории жизненного цикла организации.
Руководитель должен знать о законе
циклического развития организации и
принимать решения, в соответствии с особенностями
того этапа, на котором находится организация.
Любая компания, фирма в процессе своего
развития постоянно изменяется, но это
предсказуемые изменения. Выигрывают
те, кто может предвидеть системное поведение
организации.
Теоретическая часть.
Понятие жизненного
цикла организации.
Учитывая зависимость
любой организации от многих внешних
и внутренних факторов, можно предполагать,
что компании развиваются индивидуально,
по особому, отличному от других, пути.
Отчасти это утверждение верно.
Однако еще в 60-х годах XX века было
предложено провести аналогию между развитием
организации и человека. Впоследствии
был сделан следующий вывод: все компании
эволюционируют по определенной закономерности,
согласно своим внутренним законам, и,
так или иначе, проходят несколько стадий
в своем развитии. Выявленная закономерность
нашла свое отражение в теории жизненного
цикла организации. Периоды, в которые
организация принципиально изменяет ценности
и ориентации, называют циклами или фазами развития организации.
То есть жизненный цикл организации («онтогенез»)
отражает ее эволюцию («филогенез») от
замысла до исчезновения организации
как отдельной сущности. Причем время
прохождения этапов цикла у различных
организаций значительно отличается.
На средний срок жизни организации влияет
множество факторов ( размер фирмы, отрасль
приложения, тип товара, степень комбинирования,
технический уровень, общее состояние
общенациональной и мировой рыночной
конъюнктуры, успешность менеджмента).
Итак, жизненный цикл организации
– это совокупность стадий развития,
которую проходит фирма за период
своего существования.
На сегодняшний день известно
не менее десяти моделей развития
организаций, созданных в разное
время. Примечателен тот факт, что
большинство моделей появились
в США за период с 1967 по 1983г.г. В
основе каждой из них предполагаются
различные основания для происходящих
изменений. Самые знаменитые работы в
этой области :
А. Даунс: «Движущие силы
роста» (1967), Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое
участие» (1967), Ф.Лиден: «Функциональные
проблемы» (1975), Д.Кац и Р.Кан: «Организационная
структура» (1978), И. Адизес: «Теория жизненных
циклов организации» (1979).
Критерии определения стадии развития
организации.
Таблица 1.
Фазы развития | Критерии |
Рождение | Возраст фирмы младше 10 лет, имеет |
Развитие | Уровень продаж возрастает более чем |
Зрелость | Уровень продаж растет, но прирост составляет |
Расцвет | Уровень продаж снова возрастает более |
Спад | Ограничение выпуска продукции, прибыль |
Этапы
жизненного цикла организаций в
целом и туристической фирмы в частности*
Исследования показывают, что в
своем развитии организации проходят четыре
основные стадии. Эти стадии, а также
проблемы, связанные с переходом с одной
стадии на другую. Рост — дело непростое.
Всякий раз, когда организация переходит
на очередную стадию жизненного цикла,
она оказывается в новой ситуации и должна
играть по новым правилам, как в своей
собственной деятельности, так и во внешних
контактах. У современных компаний, использующих
новые технологии, жизненные циклы укоротились.
Чтобы сохранить свою конкурентоспособность
организации должны проходить их быстрее
и успешнее.
1.Этап становления.
Рождение
Организация находится в
стадии становления, формируется жизненный
цикл продукции. Цели еще нечеткие,
творческий процесс протекает свободно,
продвижение к следующему этапу
требует стабильного обеспечения.
В эту стадию входят следующие
явления: зарождение идеи, поиск единомышленников,
подготовка к реализации идеи, юридическое
оформление организации, набор операционного
персонала и выпуск первой партии
продукта. Уже на этом этапе организация
является социосистемой, так как она состоит
из людей, принадлежащих единой или сходным
парадигмам. Каждый член организации обладает
собственными культурными представлениями
и системой ценностей. Совместная деятельность,
которую начинают вести члены организации,
запускает процессы формирования знаний
на индивидуальном онтологическом уровне,
когда опыт, получаемый каждым членом
организации, перерабатывается в соответствии
с личными убеждениями и представлениями.
__________________________________________________________________*
– см. Приложение 1 «Стадии жизненного цикла
организации»
На этом же этапе начинается
«ярмарка» знаний, когда в ходе
совместной деятельности каждый член
коллектива вольно или невольно демонстрирует
собственную систему представлений,
умения и навыки. Фирмы возникают
добровольно, потому что они представляют
более эффективный метод организации
производства.
На этапе возникновения
фирмы очень важно определить
стратегию конкурентной борьбы: Первая
стратегия-силовая, действующая в сфере
крупного производства товаров и услуг.
Вторая стратегия – приспособительная:
задачи таких фирм – удовлетворять индивидуальные
потребности конкретного человека. Третья
стратегия нишевая (от слова «ниша»)
глубокая специализация производства
– то, что организация может делать
лучше.
Проблема: потребность в руководстве. Когда организация
начинает расти, увеличение численности
сотрудников начинает вызывать проблемы.
Собственники компании — творческие люди,
ориентированные на суть ее работы, —
сталкиваются с проблемами управления.
Они должны решить, чему они будут уделять
всю свою энергию: производству и сбыту
продукта или разработке новых товаров
или услуг.
2.Стадия развития,
роста. Этап коллегиальности.
Этап коллегиальности
— период быстрого роста организации,
осознание своей миссии и формирование
стратегии развития (неформальные коммуникации
и структура, высокие обязательства).
Происходит
рост компании: идет активное освоение
рынка, рост интеграции особенно интенсивны.
Успешность развития организации на
этом этапе зависит:
- от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;
- от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;
- от готовности членов организации реализовывать решения лидера;
- от того, насколько эффективно построена коллективная работа.
Если отбросить
индивидуальные особенности как лидера,
так и членов организации, то все эти факторы
определяются групповыми представлениями
и ценностями — тем, что образует базис
организационной культуры. Этот этап можно
условно назвать периодом формирования
базиса организационной культуры. На нем
успех и неудачи организации активно перерабатываются
на всех уровнях организации: индивидуальном,
групповом, организационном. Опыт, накопленный
на предыдущей стадии, проходит через
активную проработку. Процесс комбинации
знаний выходит за рамки индивидуального
уровня и поднимаются до уровня группового
и организационного: ценности отдельных
членов коллектива трансформируются в
групповые ценности, согласовываются
цели, происходит формирование видения
организации как отдельной сущности, осознание
еe взаимоотношений с внешней средой, формируются
правила взаимного сосуществования как членов
организации между собой, так и по отношению
к субъектам внешней среды. Для максимально
разностороннего и быстрого развития
организации на этой стадии особое внимание
следует уделять процессам комбинации
и интернализации знаний на организационном
уровне. Это обеспечит распространение
элементов организационной культуры среди
всех членов организации.
Проблема: потребность
в делегировании полномочий. Если новый менеджмент
оказывается успешным, рядовые сотрудники
постепенно начинают ощущать, что их деятельность
ограничивается «сверху». Низовые руководители
начинают испытывать потребность в самостоятельных
действиях в своих функциональных областях
и стремятся к большей свободе. Когда топ-менеджеры,
успешно и умело руководящие, не желают
спускать ответственность «вниз», возникает
кризис автономии. Топ-менеджеры хотят
быть уверенными, что все части организации
работают, координировано и согласованно.
Перед организацией встает задача найти
механизмы контроля и координации работы
подразделений без прямого надзора «сверху».
3.1
Стадия зрелости. Этап формализации деятельности.
Этап формализации
деятельности — период стабилизации
роста (развития) (формализация ролей,
стабилизация структуры, акцент на эффективность).К
этой стадии компания приходит с багажом
прошлого опыта. Представления, показавшие
свою адекватность и эффективность, связываются
в единую картину мира, охватывая разнообразные
стороны социальной жизни. На этом этапе,
на организационном онтологическом уровне
наиболее интенсивны процессы интернализации,
когда знания, полученные и переработанные
организацией на предыдущих этапах, получили
свое выражение через провозглашенные
ценности: миссию организации, цели и символы
(артефакты) и проходят процесс индивидуального
осознания.
Источник
Основные этапы жизненного циклаООО Турфирма «Сервис-комфорт»
Юридический статус. Наименование турпредприятия – ООО «Турфирма «Сервис-Комфорт». Организационно-правовая форма: ООО – общество с ограниченной ответственностью. ООО «Турфирма «Сервис-Комфорт» зарегистрировано 07.12.93 в результате реорганизации кооператива «Сервис-Комфорт». Основной чертой данного общества является тот факт, что уставный капитал общества разделен на доли, размер которых определен учредительными документами. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов, включая их неоплаченную часть. Участниками общества являются: Алексеенко В.В. – 70% долевого владения, Маляренко Т.В. – 30%. ООО «Турфирма «Сервис-Комфорт» имеет филиал «База отдыха «Березки» в Иркутской области. Юридический адрес: Иркутск, ул. 1-я Советская, дом 42, стр.1, квартал 53, офис 16. Физический адрес: Иркутск, Омулевская 12 офис 8, телефон /факс:(395) 63-1620, 63-2730. Веб-сайт турфирмы: www.s-k.ru. Турфирма «Сервис-Комфорт» работает, не меняя названия 17 лет, как туроператор по организации туристских маршрутов выходного дня и отдыха для организованных групп российских туристов. Основные направления: Сервис-Комфорт, СНГ.
ООО Турфирма «Сервис-Комфорт» прошел следующие этапы жизненного цикла:
1. Выхаживание – этап зарождения организации. Она еще не возникла физически и формально, однако энтузиазм и бизнес-идея относительно ее существования уже возникли.
В этот период происходили, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели заложили «теоретический» фундамент новой компании. Идея получила положительную оценку, были сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и обозначена готовность взять на себя риск основания нового дела. Необходимый уровень обязательств измерялся уровнем риска, который организация берет на себя при рождении.
При создании организации ООО Турфирма «Серфис-Комфорт» были поставлены такие вопросы, как:
Что мы реально собираемся делать?
Как это будет сделано?
Когда это может быть сделано?
Кто собирается это делать и почему?
Основатель ориентировался на потенциального потребителя.
2. Младенчество(Infancy) ООО Турфирма «Сервис-Комфорт»
На этой стадии внимание переместилось от идей и возможностей к результатам производства – удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась.
Компания ООО Турфирма «Сервис-Комфорт» в младенчестве обладала нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствовали. На тот момент субординация была слаба, отсутствовала система приема на работу и контроля выполнения заданий.
Был составлен бизнес-план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Решения принимались и исполнялись быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений, превращали каждое решение в новый прецедент. Управление осуществлялось от кризиса к кризису.
На данной стадии развития предприятием соблюдались определенные условия, чтобы избежать гибели. Одно из них – это обеспечение постоянного притока денежных средств, а второе – преданность основателя идее построения устойчивой организации.
Руководитель рационально организовывал управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов, а также принимал необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внешних и внутренних источников.
3. «Давай-давай» – стадия быстрого роста «Go-go»Турфирмы «Сервис-Комфорт»
Эта стадия наступила, когда идея начала работать, т.е. была преодолена нехватка денежных средств и уровень продаж начал расти, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает.
Вследствие нечеткого закрепления должностных обязанностей разные функции нередко выполнялись одним сотрудником. Это обуславливает то, что, компания организована вокруг людей, а не задач. И хотя директором предпринимались попытки делегировать властные полномочия, принятие всех существенных решений не происходило без его непосредственного участия. Причиной тому является боязнь руководителя потерять контроль.
4. Юность «Adolescence» Турфирмы «Сервис-Комфорт»
На этом этапе предприятие претерпело коренные изменения. Данный процесс протекал более длительно и проблематично, нежели предшествующие. Характерными стали конфликты, прежде всего между сотрудниками, стоящими у истоков компании и недавно начавшими свою деятельность в увеличившейся организации.
Возникла необходимость одновременного решения трех задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.
Смена целей произошла путем перехода от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Для этого весь персонал был вовлечен в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находились на стадии быстрого роста, и они проявляли интерес к тому, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста.
Происходит переход организации от одного набора проблем к другому. Руководство решает текущие вопросы и создает систему вознаграждений, перераспределяя роли и обязанности, а также устанавливает четкие правила и нормы поведения сотрудников.
5. Расцвет «Prime»Турфирмы «Сервис-комфорт»
На этой стали предприятию свойственно наличие систем должностных обязанностей и высокой организационной культуры; усложнилась структура организации; наладилось планирование, определились перспективы развития; компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается стабильный рост продаж и прибыли.
6. Стабилизация «Stabilization» Турфирмы «Сервис-Комфорт»
ООО Турфирма «Сервис-Комфорт» находится сейчас в фазе стабилизации. Она является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление.
Источник