Курсовая работа на тему жизненный цикл организации и его этапы
СОДЕРЖАНИЕ
Жизненный
цикл организации – ее предсказуемые
изменения с определенной последовательностью
состояний в течение времени. Применяя
понятие жизненного цикла, можно видеть,
что существуют отчетливые этапы, через
которые проходит организация, и что переходы
от одного этапа к другому являются предсказуемыми,
а не случайными.
Актуальность
темы определяется тем, что, рассматривая
организацию как экономическую
систему с позиции стадий ее жизненного
цикла, можно достаточно точно прогнозировать
будущие характеристики организации
в целях оптимизации управленческого
воздействия. Изучение жизненного цикла
организации позволяет с определенной
долей вероятности осуществлять прогнозирование
наступления кризисных ситуаций и выбирать
инструменты, позволяющие наиболее эффективно
нейтрализовать их негативные последствия.
Цель
– рассмотреть на примере конкретной
организации концепцию жизненного цикла.
Задачи:
рассмотреть понятие и стадии жизненного
цикла организации; осветить основные
модели организационного развития; охарактеризовать
развитие деятельности ОАО «МегаФон»
в соответствии с концепцией жизненного
цикла организации, выявить существующие
проблемы, а также предложить направления
совершенствования управления этой компанией
на основе жизненных циклов организации.
Объект
– ОАО «МегаФон».
Предмет
– жизненный цикл организации.
Курсовая
работа состоит из введения, трех глав,
заключения и списка использованных
источников. В первой главе приводятся
теоретические основы изучения жизненного
цикла организации, вторая глава посвящена
анализу деятельности ОАО «МегаФон» в
рамках рассматриваемой концепции, а в
третьей главе рассматриваются направления
совершенствования управления организацией.
Исследованиям
жизненного цикла организации посвящено
большое количество литературы. Однако
наиболее комплексно данная проблематика
исследована в учебнике Б.З. Мильнера,
Т.Ю. Базарова, Г.Р. Латфуллина, А.В. Райченко.
Кроме того, для написания данной курсовой
работы широко использовались данные
отчетов ОАО «МегаФон» и материалы Интернета.
1.1 Понятие и стадии
жизненного цикла организации
Рост
фирмы на рынке сопряжен с изменением
ее организационных состояний, называемых
стадиями жизненного цикла организации.
По
мнению Мильнера, жизненный цикл организации
представляет собой совокупность предсказуемых
изменений с определенной последовательностью
состояний в течение времени [2, с. 194].
В
соответствии с концепцией жизненного
цикла организации ни одна фирма
(предприятие) не может слишком долго
оставаться в одном и том же
состоянии, а всегда проходит несколько
этапов своего развития, каждый из которых
сменяется следующим, но зачастую не просто,
а с переживанием трудностей, противоречий.
Полный
жизненный цикл организации обязательно
включает такие стадии, как формирование
организации, ее интенсивный рост или
«размножение», стабилизацию и кризис
(спад). Причем последняя стадия вовсе
не обязательно должна завершаться «смертью»
или ликвидацией организации. Вполне возможным
считается и вариант ее «возрождения»
или «преображения» (рис. 1.1). При этом периоды,
проживаемые фирмой в рамках однотипных
ценностных установок и фиксирующие, в
первую очередь, специфику управленческих
задач в определенный период функционирования
организации, называются стадиями; а периоды,
в которых организация принципиально
изменяет внутренние ценности и ориентации,
– циклами развития.
Первая
стадия развития организации – ее
формирование. На этой стадии для организации
важно найти тот товар, который
может быть предложен потребителю.
Если организации удается найти свое
место на рынке, «раскрутить» свой товар,
то она может перейти в следующую стадию
– интенсивный рост [5, с. 162].
1 – формирование
организации, 2 – интенсивный рост, 3 – стабилизация,
4 – кризис.
Рис. 1.1
Жизненные циклы организации
На
второй стадии развития организация
растет, увеличивается объем продаваемого
товара, увеличивается число персонала,
количество филиалов, подразделений, направлений
деятельности. Если организации удается
удержаться на волне, стабилизировать
источники дохода, закрепиться на рынке
уже в качестве полноправного агента,
то она может перейти к третьей стадии
– стабилизации.
На
третьей стадии для организации
важно максимально стабилизировать
свою деятельность. Для этого она старается
снизить себестоимость продукции за счет
сокращения издержек и максимального
нормирования собственной деятельности.
Обычно в связи с изменчивостью рынка,
потребителя цикл жизни товара, предлагаемого
организацией, ограничен, что сказывается
и на стадийности развития организации.
После стадии стабилизации организация
закономерно может перейти в следующую
стадию – кризис, который характеризуется,
как правило, снижением эффективности
деятельности ниже границ рентабельности,
потерей места на рынке и, возможно, гибелью
организации [5, с. 163].
Организация
может сохраниться и перейти
вновь к следующему циклу развития
только в том случае, если она
сможет найти новый, привлекательный
для потребителя товар, занять новое
место на рынке. Если это удалось, то она
уже в превращенном виде может вновь пережить
стадии формирования, интенсивного роста
и стабилизации, которые неизбежно будут
сменены новым кризисом. В развитии организации
кризисы неизбежны. По данным консультантов
по управлению, даже самые консервативные
компании, характеризующиеся устойчивым
положением на рынке, переживают кризисы
не реже чем раз в 50-60 лет, а в российских
условиях – намного чаще.
На
каждой стадии организация реализует
специфическую стратегию развития. Взгляд
на организацию сквозь призму стадий развития
позволяет более точно идентифицировать
ее основные целевые и стратегические
установки и ориентации. Более того, возникает
возможность определить, в какой степени
они адекватны внутренней ситуации в организации
(табл. 1.2).
Таблица
1.2 – Соотнесение стадий жизненного
цикла, типов стратегии организации
и особенностей персонала
| Стадия. Цель | Тип стратегии. Краткое описание | Краткая характеристика стратегии | Характеристика особенностей персонала |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Формирова-ние. “Заявка” на рынке товаров/ услуг | Предпринима-тельская. Привлечь вни-мание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлека-тельным для клиента | Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания – быстрое осуществление ближайших мер | Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боя-щимися ответствен-ности. Малая сменяемость ведущих сотрудников |
| Интенсивный рост. | Динамический рост. Нарастающий | Степень риска – меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание | Организационная закрепленность, тесное взаимодействие, |
| Продолжение табл. 1.1 | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| “Размноже-ние систем” | рост объемов и качества услуг и соответственно числа структур | фундамента для будущего. Письменная фиксация политики фирмы и основных процедур | гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала |
| Стабилиза-ция. Закрепление на рынке, достижение максимального уровня рентабель-ности | Прибыльность. Поддержание системы в равновесии | В центре внимания – сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, возможно прекращение найма. Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют различного рода процедурные правила | Служащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска |
| Спад. Прекращение нерентабельного, зат-ратного производства Возрождение | Ликвидация. Ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой, как финансовой, так и психологической | Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем – сокращение работающих | Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узко ориентированные |
| Предпринима-тельская/Ликвидация. Снижение объемов, поиск нового продукта и путей оптимизации деятельности | Основное – спасти предприятие. Осуществляются действия по сокращению затрат с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу | Гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные цели, самоотверженность, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда | |
Организации
проходят еще один временной цикл, более
длительный по сравнению со стадийным,
в котором можно выделить четыре различных
типа ценностных установок [5, с. 163].
Установка,
характерная для цикла развития
организации “тусовка”, ставит во
главу ценности межличностного общения,
создания внутрифирменной целостности
на базе личных контактов, приверженности
общим принципам коммуникации и подобным
человеческим особенностям.
Установка,
характерная для цикла развития
организации под названием “механизация”,
связана с пониманием ценности упорядочивания,
определенности деятельности, внутренней
организации. Именно на данном цикле развития
организация впервые сталкивается с необходимостью
замены сотрудников, которые хорошо вписываются
в личностную, неформальную структуру,
но не могут быть эффективными специалистами.
Установка,
проявляющаяся в период цикла
развития “внутреннее предпринимательство”,
провозглашает необходимость максимального
участия каждого из сотрудников
в “предпринимательском процессе”.
Такое представление о ценностях говорит
о том, что любой сотрудник организации
должен подходить к реализации своей деятельности
как предприниматель, который представляет
товар на рынке. А поэтому любой сотрудник
должен хорошо знать своего клиента (и
внутрифирменного также), его потребности
и работать так, чтобы его продукт находил
сбыт.
Установка,
характерная для этапа “управление
качеством”, связана с всемерной
ориентацией всех и каждого на
качество. В рамках данного цикла
каждый сотрудник организации должен
озаботиться проблемой качества (соответствия
представлениям заказчика о желаемом)
итогового продукта, а для этого каждый
из промежуточных продуктов (полуфабрикатов)
должен быть максимально качественным.
Хотя сама проблема понимания качества
также будет требовать уточнения – что
понимать под качеством конкретного товара.
По
мнению Мильнера, организации имеют
некоторые исключительные характеристики,
которые требуют определенной модификации
понятия жизненного цикла. Один из вариантов
деления жизненного цикла организации
на соответствующие временные отрезки
предусматривает следующие этапы (рис.
1.2) [2, с. 195].
1.
Этап предпринимательства. Организация
находится в стадии становления, формируется
жизненный цикл продукции. Цели являются
еще нечеткими, творческий процесс протекает
свободно, продвижение к следующему этапу
требует стабильного обеспечения ресурсами.
Рис. 1.2.
Жизненный цикл организации
2.
Этап коллективности. Развиваются инновационные
процессы предыдущего этапа, формируется
миссия организации. Коммуникации и структура
в рамках организации остаются, в сущности,
неформальными. Члены организации затрачивают
много времени на развитие механических
контактов и демонстрируют высокие обязательства.
3.
Этап формализации и управления. Структура
организации стабилизируется, вводятся
правила, определяются процедуры. Упор
делается на эффективность инноваций
и стабильность. Органы по выработке и
принятию решений становятся ведущими
компонентами организации. Возрастает
роль высшего руководящего звена организации,
процесс принятия решений становится
более взвешенным, консервативным. Роли
уточнены таким образом, что выбытие тех
или иных членов организации не вызывает
серьезной опасности.
4.
Этап выработки структуры. Организация
увеличивает выпуск продукции и расширяет
рынок оказания услуг. Руководители выявляют
новые возможности развития. Организационная
структура становится более комплексной
и отработанной. Механизм принятия решений
децентрализован.
5.
Этап упадка. В результате конкуренции,
сокращающегося рынка организация сталкивается
с уменьшением спроса на свою продукцию
или услуги. Руководители ищут пути удержания
рынков и использования новых возможностей.
Увеличивается потребность в работниках,
особенно наиболее ценных специальностей.
Число конфликтов нередко увеличивается.
К руководству приходят новые люди, предпринимающие
попытки сдержать тенденцию к упадку.
Механизм выработки и принятия решений
централизован.
1.2.
Модели организационного развития
Существуют
различные модели организационного
поведения и развития. Общим в них
является то, что для организаций, как
и для продуктов или услуг существуют
свои жизненные циклы. Как и в случае продуктов,
жизненные циклы для различных типов организаций
могут быть разными. Определенный интерес
представляют собой модели, обобщающие
основные этапы жизненных циклов.
Одна
из самых ранних моделей была предложена
1951 г., с тех пор появилось довольно
большое количество самых разнообразных
моделей, содержащих от 3 до 10 стадий организационного
развития.
Одна
из теорий жизненных циклов предложена
американским исследователем И. Адизесом
в конце 1980-х годов. Теория И. Адизеса концентрирует
внимание на двух важнейших параметрах
жизнедеятельности организации – гибкости
и контролируемости (управляемости). Молодые
организации очень гибки и подвижны, но
слабо контролируемы. Когда организация
взрослеет, соотношение меняется – контролируемость
растет, а гибкость уменьшается [9, с. 15].
Источник
Содержание
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………3
Глава 1. Теоретические основы
жизненного цикла организации……………………………………………………………5
1.1 Жизненный цикл организации………………………..…………..5
1.2 Структура жизненного цикла
организации………………………7
1.3 Методика анализа жизненного
цикла организации……………12
1.4 Механизм управления организацией
по стадиям ее жизненного цикла……………………………………………………………….….14
1.5 Модели жизненных циклов организации…………………….…16
1.6 Факторы, влияющие
на продолжительность жизни организации………………………………………………………..….21
Глава 2. Анализ жизненного
цикла электротехнической компании ООО
«Синтез»………………………………………………………..24
2.1. Общие сведения
об организации…………………………………24
2.2. Жизненный цикл
организации на примере ООО
«Синтез»……28
2.3. Предложения по
выходу из кризисной ситуации………………29
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………….…..35
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………..……38
Введение
Организации зарождаются,
развиваются, добиваются успехов, ослабевают
и в конце концов прекращают свое
существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет
без изменений. Новые организации формируются
ежедневно. В то же время каждый день сотни
организаций ликвидируются навсегда.
Концепции жизненного цикла уделяется
большое внимание в литературе по изучению
рынков. Жизненный цикл используется для
объяснения того, как продукт проходит
через этапы рождения или формирования,
роста, зрелости и упадка. Умеющие адаптироваться
– процветают, негибкие – исчезают. Какие-то
организации развиваются быстрее других
и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель
должен знать, на каком этапе развития
находится организация, и оценивать, насколько
принятый стиль руководства соответствует
этому этапу. Именно поэтому широко распространено
понятие жизненного цикла организаций
как предсказуемых изменений с определенной
последовательностью состояний в течение
времени. Применяя понятие жизненного
цикла, можно видеть, что существуют отчетливые
этапы, через которые проходят организации,
и что переходы от одного этапа к другому
являются предсказуемыми, а не случайными.
В настоящее время
организационному развитию уделяется
большое внимание. Как правило, под
ним понимаются некоторые целенаправленные
изменения, вводимые управленцами с
целью увеличить эффективность
работы организации. При этом одни организации развиваются динамичнее
и успешнее других, вторые – словно стоят
на месте, третьи – переживают не проходящий
кризис.
Предметом
курсовой работы будет рассмотрение основных подходов
к пониманию организационного развития,
при этом под развитием организации будем
понимать естественный, закономерный
процесс, или то, что в литературе называют
жизненным циклом организации.
Объект исследования:
Общество с ограниченной ответственностью
«Синтез»
Цель данной
работы: Изучить теорию вопроса и сделать попытку
применить эти знания на практике на примере
ООО «Синтез»
Для решения поставленной
цели были решены следующие задачи:
- Изучены теоретические аспекты жизненного цикла организации
- Рассмотрена структура жизненного цикла организации
- Освоена методика анализа жизненного цикла организации
- Рассмотрен механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла
- Изучены факторы, влияющие на продолжительность жизни организации
- Сделана попытка применить теоретические знания на практике.
Исходным материалом
исследования послужили данные годовых отчётов
предприятия за период с 2005 по 2012 год, планы
производственно-финансовой деятельности
организации, первичная и отчётная документация,
законы и законодательные акты Российской
Федерации и Калужской области, нормативно-справочная
литература, труды отечественных и зарубежных
учёных по исследуемой проблеме.
Работа состоит из
двух глав введения, заключения и списка
литературы.
Глава 1. Теоретические
основы жизненного цикла организации
1.1 Жизненный цикл организации
Еще в 60-х годах прошлого века было
предложено рассматривать организацию
в терминах «личности», а развитие
организации стали сопоставлять
с развитием человека. В 1965 году Дж.
Гарднер писал: «Как люди и растения,
организации также имеют свой
жизненный цикл. Они проходят время
зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой
старости… Организации могут преодолеть
время от юности до старости за два или
три десятилетия, а могут жить веками».
Такое сравнение, как: «Подобно людям,
организации имеют свой «взгляд» на смысл
жизни, на то, чем для них являются люди,
персонал…», наводит на размышления о
том, что организации, как и люди, живут
и развиваются по своим внутренним психологическим
законам. Если и далее следовать логике
таких рассуждений, то можно предположить,
что организации в своем развитии преодолевают
кризисы, переходя на новые этапы развития,
достигают своего расцвета и, в конце концов,
умирают. Уместно привести еще одно сравнение:
«…смотришь на иную фирму: ей отроду три
года, а она уже как постаревший ребенок
– дряхлое руководство, апатичные сотрудники,
никому ничего не надо…». Напрашивается
вывод о том, что все организации индивидуальны
в своем развитии, и психологический возраст
организации может сильно отличаться
от физического. Наблюдение Л. Грейнера
за организациями почти в течение 27 лет
(с момента выхода его статьи «Evolution and
revolution as organizations grow» в 1972 году) и анализ
этапов развития различных организаций
позволяет ему утверждать, что «смертей»
организаций на сегодняшний день стало
гораздо больше.
Жизненный цикл организации – совокупность
стадий развития, через которые проходит
организация за период своего функционирования.
Эта теория рассматривается в рамках
менеджмента и подразумевает
прохождение организацией нескольких
этапов развития (см. рис. 1).
Рис.1 Жизненный цикл организации
Жизненный цикл имеет следующий
вид: зарождение и становление, рост,
когда фирма активно заполняет
выбранный ею сегмент рынка, зрелость,
когда фирма пытается сохранить
имеющуюся долю рынка под своим контролем
и старость, когда фирма быстро теряет
свою долю рынка и вытесняется конкурентами.
В дальнейшем организация либо ликвидируется,
либо вливается в более крупную, либо разбивается
на более мелкие организации, которые
в зависимости от ситуации могут оказаться
на стадии роста или зрелости (реже – других
стадиях). Сколько организаций, столько
и разных типов жизненного цикла.
Модель жизненных циклов является
одним из известных инструментов,
используемых для описания процесса
развития любой экономической системы.
На основе модели жизненных циклов можно
проанализировать отдельные факторы,
влияющие на организационную эффективность.
Разнообразие видов жизненных циклов
позволяет анализировать изменения, происходящие
на различных уровнях управления промышленным
предприятием.
1.2 Структура жизненного
цикла организации
- Стадия становления
Организация находится
в стадии становления, формируется
жизненный цикл продукции. Цели еще
нечеткие, творческий процесс протекает
свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного
обеспечения. В эту стадию входят следующие
явления: зарождение, поиск единомышленников,
подготовка к реализации идеи, юридическое
оформление организации, набор операционного
персонала и выпуск первой партии продукта.
Происходит создание
организации. Основателем выступает
предприниматель, в одиночку или
с несколькими соратниками выполняющий
все работы. В компанию на этой стадии
часто приходят люди, привлеченные
самой личностью создателя и
разделяющие его идеи и надежды. Коммуникации между сотрудниками легки
и неформальны. Все работают много и долго,
переработки компенсируются скромными
зарплатами, благодарностью начальства
и надеждами на будущие доходы.
Контроль основан на
личном участии руководителя во всех
рабочих процессах. Организация не формализована
и не бюрократизирована, для нее характерна
простая структура управления. Основное
внимание уделяется созданию нового продукта
или услуги и завоеванию места на рынке.
Следует отметить, что некоторые компании
могут остановиться в своем развитии именно
на этой стадии и существовать при таком
стиле управления много лет.
На этом этапе организация
является социосистемой так как
она состоит из людей, принадлежащих
единой или сходным парадигмам. Каждый
член организации обладает собственными культурными представлениями
и системой ценностей. Совместная деятельность,
которую начинают вести члены организации,
запускает процессы формирования знаний
на индивидуальном уровне, когда опыт,
получаемый каждым членом организации,
перерабатывается в соответствии с личными
убеждениями и представлениями. На этом
же этапе начинается ярмарка знаний, когда
в ходе совместной деятельности каждый
член коллектива вольно или невольно демонстрирует
собственную систему представлений, умения
и навыки.
Фирмы возникают добровольно, потому что
они представляют более эффективный метод
организации производства. На первом этапе
своего развития фирма ведет себя как
серая мышка – подбирает зернышки, которые
упускают из виду более крупные рыночные
структуры.
На этапе возникновения фирмы очень важно определить
стратегию конкурентной борьбы: Первая
стратегия – силовая, действующая в сфере
крупного производства товаров и услуг.
Вторая стратегия – приспособительная:
Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные
потребности конкретного человека. Третья
стратегия: нишевая глубокая специализация
производства-то, что организация может
делать лучше других.
- Стадия развития. Этап коллегиальности
Этап коллегиальности
– период быстрого роста организации,
осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные
коммуникации и структура, высокие обязательства).
Происходит рост компании: идет активное
освоение рынка, рост интеграции особенно
интенсивны. Успешность развития организации
на этом этапе зависит:
• от того, насколько полно понимают идеи лидера
члены организации;
• от того, насколько
члены организации обогащают
лидера идеями;
• от готовности членов
организации реализовывать решения
лидера;
• от того, насколько
эффективно построена коллективная
работа.
Если отбросить индивидуальные особенности
как лидера, так и членов организации,
то все эти факторы определяются групповыми
представлениями и ценностями – тем, что
образует базис организационной культуры.
Этот этап можно условно назвать периодом
формирования базиса организационной
культуры. На нем успех и неудачи организации
активно перерабатываются на всех уровнях
организации: индивидуальном, групповом,
организационном.
Осложняется тем, что
создатели компании из предпринимателей
должны превратиться в профессионалов-менеджеров. Это означает серьезное
изменение стиля управления, к которому
многие предприниматели оказываются не
готовы. Поэтому на данном этапе нередки
случаи приглашения профессиональных
менеджеров со стороны и передачи им отдельных
функций управления, а также обращения
к консультантам для налаживания учета
и контроля. В целом стадия роста характеризуется:
• увеличением числа
сотрудников;
• разделением труда
и ростом специализации;
• более формальными
и обезличенными коммуникациями;
• внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации
работ и др.
Главными задачами организации
являются: создание условий для экономического
роста и обеспечение высокого
качества товаров и услуг.
Опыт, накопленный на
предыдущей стадии, проходит через
активную проработку. Процессы экстернализации
и комбинации знаний выходят за рамки
индивидуального онтологического уровня
и поднимаются до уровня группового и
организационного: ценности отдельных
членов коллектива трансформируются в
групповые ценности, согласовываются
цели, происходит формирование видения
организации как отдельной сущности, осознание
еe взаимоотношений с внешней средой, формируются
правила взаимного сосуществования как
членов организации между собой, так и
по отношению к субъектам внешней среды.
Для максимально разностороннего и быстрого
развития организации на этой стадии особое
внимание следует уделять процессам комбинации
и интернализации знаний на организационном
уровне. Это обеспечит распространение
элементов организационной культуры среди
всех членов организации.
- Стадия зрелости. Этап формализации деятельности.
Этап формализации деятельности
– период стабилизации роста (развития),
(формализация ролей, стабилизация структуры,
акцент на эффективность).
К этой стадии компания приходит
с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие
свою адекватность и эффективность, связываются
в единую картину мира, охватывая разнообразные
стороны социальной жизни. На этом этапе,
на организационном уровне наиболее интенсивны
процессы интернализации, когда знания,
полученные и переработанные организацией
на предыдущих этапах, получили свое выражение
через провозглашенные ценности: миссия
организации, цели и символы, артефакты
и проходят процесс индивидуального осознания.
Организация достигает
лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента
выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых
услуг создаются новые подразделения,
структура становится более сложной и
иерархической. Формализуются политика
и распределение ответственности, усиливается
централизация.
Зрелость организации
означает, что ей удается сохранять
устойчивое положение во внешней
среде; показывает, что остальные
процессы переработки опыта и
встраивания его в существующую
систему представлений имеют
явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены
мощно влияющими на членов организации
артефактами.
Источник