Кадровая политика на этапах жизненного цикла организации

Содержание и специфика деятельности по управлению персоналом в значительной степени определяются задачами, которые решаются предприятием на различных стадиях его развития. Так, организационные, производственные, технологические и другие процессы, происходящие в предприятии, требуют соответствующего кадрового обеспечения. В связи с этим управление персоналом должно обеспечить предприятие необходимыми кадровыми ресурсами.

Рассмотрим содержание кадровой политики на таких стадиях жизненного цикла предприятия, как: формирование, интенсивный рост, стабилизация, спад .

1. Стадия формирования предприятия.

Основная задача на этом этапе – поиск товара, что сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования предприятия.
На стадии формирования важным становится вопрос поиска источников инвестиций, способов привлечения средств. Для этого предприятие должно показать потенциальным инвесторам (возможным совладельцам) привлекательность предложения, обоснованность инвестиций, вероятность возврата вложенных средств. Одним из способов, что, с одной стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапы развития предприятия, а с другой стороны, – представить проект потенциальным инвесторам, является бизнес-план.
На данной стадии необходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта до его реализации в производственной деятельности.
Задачи кадровой службы на данной стадии – определение направлений кадровой работы и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом условий деятельности предприятия.

Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе:
1. Подготовка организационного проекта:
• проектирование организационной структуры;
• расчет потребности в персонале;
• анализ кадровой ситуации в регионе;
• разработка системы стимулирования труда.

2. Формирование кадрового состава:
• анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;
• определение сегмента рынка рабочей силы, с которой целесообразно проводить набор.

3. Разработка системы и принципов кадровой работы:
• формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;
• формирование самой кадровой службы (организационной структуры, набор состава);
• разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

На стадии формирования предприятия важно разработать такую систему сбора, сохранения и использования кадровой информации, которая бы, с одной стороны, отвечала проектируемой структуре предприятия, а с другой – была бы достаточно гибкой к возможных изменений в будущем.
К наиболее типичных задач, требующих информационного обеспечения, можно отнести кадровое и управленческое делопроизводство, внутриорганізаційне кадровое планирование и оценку персонала.
Кадровое и управленческое делопроизводство, прежде всего, включает разработку штатного расписания, должностных инструкций, приказов по личному составу и ведение личных дел. Чаще всего сюда же может относиться информация о расчет заработной платы работников предприятия.
Внутриорганізаційне кадровое планирование включает работу с анализа, оценки затрат и контроля. Так, при организации обучения персонала необходимо проанализировать потребность в обучении и нагрузки работников, иметь информацию из планирование их использования, сделать оценку затрат на предполагаемое обучение. После этого можно переходить к составлению собственно плана подготовки, реализации и контроля.

2. Стадия интенсивного роста предприятия.
После того, как на предыдущей стадии сформулированы новую идею, найдено товар, полученные средства, налажено производство, товар поступил на рынок, предприятие переходит к следующей стадии – стадии интенсивного роста.
Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе:
1. Переструктурирование предприятия (для удовлетворения растущего спроса): должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними.
Многие предприятия начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие предприятия, например, по сделкам. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости предприятием, включение новых подразделений, установление новых и оптимизация старых связей. Для определенных отраслей бизнеса является важной долгосрочная взаимодействие с клиентом, поэтому становится актуальным создание поддерживающих структур, например, сервиса или дополнительных услуг. Для поддержания высокого спроса важными становятся вопросы рекламы, создание имиджа предприятия, установление контактов с общественностью, внешней средой в целом.
2. Привлечение нового персонала.
Так, следует найти новых работников, их оценить и отобрать наиболее подходящих, обеспечить адаптацию персонала и т.п.
3. Изменение принципов управления.
4. Содержание и укрепление корпоративной культуры, преодоление тенденции ее размыванию новыми работниками.
Одной из важных проблем на стадии интенсивного роста предприятия является удержание и укрепление корпоративной культуры, преодоление тенденции ее размыванию новыми работниками. Чтобы этого не произошло, необходимо придерживаться следующих требований:
• принимать на работу новых работников, способных воспринять корпоративную культуру предприятия;
• формализовать правила, символы и нормы поведения;
• наказывать и увольнять работников, отклоняющихся от норм корпоративной культуры.
Для поддержки корпоративной культуры могут использоваться:
• поведение высшего руководства и линейных менеджеров, что дает пример работникам и демонстрирует конкретные элементы корпоративной культуры;
• разработка и открытое использование системы оценки и стимулирования (наказание) поведение, отклоняющееся от норм корпоративной культуры;
• оперативная реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях, оценка продемонстрированной поведения в терминах корпоративной культуры;
• моделирование типовых производственных ролей и обучение новых работников традиционной для предприятия поведении;
• разработка системы критериев и форм фиксации внутриорганізаційних статусов, внутренней дифференциации;
• разработка критериев внутриорганізаційного продвижения;
• внедрение корпоративных символов и обрядов.

3. Стадия стабилизации предприятия.
Стадии стабилизации достигают не все предприятия, успешно вышли на рынок. Так, если даже у предприятия много клиентов, оно может погибнуть в случае, когда не сможет вырасти в соответствии с потребностями рынка. Таким образом, на стадии стабилизации в предприятия тоже возникают определенные проблемы, требующие решения.
Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе:
1. Снижение расходов на персонал.
Предприятие, что выросло, должно закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях экономии ресурсов. Все это особым образом влияет и на деятельность кадровой службы.
2. Оценка эффективности деятельности персонала, выявление резервов роста производительности и качества труда.
Так, предприятие должно проводить регулярные процедуры по оценке – аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.
3. Разработка системы планирования карьеры, формирование кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала.
На данной стадии персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. На стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообгрунтованими и слишком далекими.
4. Выбор между ориентацией на функционирование (поддержка работоспособности предприятия в нынешней технологии и объеме) и развитием (подготовкой предприятия к следующей смены, предотвращения кризиса). Таким образом, и управление предприятием, управление персоналом должны решить, что для предприятия сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на “эксплуатации” достигнутого ли начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок, именно предприятие к будущему, и этим предотвратить стадию кризиса.
О готовности к изменениям свидетельствуют следующие организационные особенности предприятия:
• гибкость организационной структуры – наличие мелких, легко управляемых структур (например, проектных групп), минимизация бюрократических правил и процедур, адекватность структуры управления задачам функционирования – ликвидация излишних звеньев управления;
• принципы инновационности, что заложенные в корпоративной культуре, – ориентация на постоянное усовершенствование и долгосрочность процесса изменений, понимание естественности и непрерывности процесса развития, ориентация руководства и персонала на поиск нового, внимательное отношение предприятия к идеям своих членов, наличие конкретных индикаторов оценки процесса изменения предприятия, сравнение с результатами конкурентов;
• принципы инновационности, что заложенные в положениях кадровой политики, – непрерывное обучение персонала, творческий подход к делу, гибкая система оплаты труда, что повышает заинтересованность в результатах, требования к высокого результата производственной деятельности (количество, качество, творчество, готовность к новому, разнообразие способов деятельности), оценка вклада линейных руководителей в подготовку подчиненных, система призов и премий за овладение новыми навыками и выявление проблем, оценка опыта и широкого кругозора. К тому же, о способность к изменениям свидетельствуют следующие особенности персонала:
• аналитическая сознания – способность рассматривать ситуацию в целом и в отдельных аспектах выделять взаимосвязи, детерминанты и свойства некоторых объектов;
• диалогичность сознания – способность видеть несколько вариантов развития событий, способов решения проблем, предполагать наличие возможности нескольких вариантов решений.
Можно выделить четыре основных уровне изменений в управлении персоналом предприятия:
1. Изменение в знаниях: требует минимального времени и минимальных затрат.
2. Изменение в индивидуальных установках (отношение каждого к тому, что и как надо делать): требует более длительного времени и значительных затрат, поэтому необходимо создать условия для того, чтобы человек принял необходимость измен.
3. Изменение в индивидуальной поведении: должна быть обеспечена еще большим временем и ресурсами.
Самое главное на этом этапе – человек должен получить позитивный опыт новой поведения.
4. Изменение в групповом поведении: требует максимального времени и больших ресурсов.

Менеджеру по персоналу необходимо организационно обеспечить изменения, подготовить процесс постепенного внедрения новых способов работы.
Для этого он должен:
• выделить лидеров коллектива, групп людей, авторитетных для коллектива (для включения их в инновационный процесс или в целевые проектные группы, или в экспертную группу);
• сформировать целевые, проектные группы для разработки стратегии и плана изменений и включить в них представителей различных отделений и сфер бизнеса предприятия;
• сформировать экспертную группу, которая включает в себя лидеров групп и людей, занимающих высокий статус в предприятии, а также формальных и неформальных лидеров;
• организовывать регулярные встречи проектной и экспертной группы по обсуждению проекта и его развития;
• представить проект работникам предприятия.

Особое внимание следует уделить психологическому обеспечению внедрения изменений. Для этого кадровая служба должна:
• привлекать внимание персонала предприятия к необходимости изменений;
• организовать процесс получения конкретных предложений от работников предприятия и поддержку активных работников, которые предоставляют такие предложения;
• создавать неофициальную информационную сеть распространения информации об изменениях, которые проводятся;
• учитывать при подготовке информации, способов презентации материалов особенности персонала и личностные характеристики аудитории;
• пытаться учитывать производительные возражения, возникающие у персонала, адаптировать программу изменений с учетом факторов внешней и внутренней среды.

Для построения оптимального процесса изменений важно учитывать индивидуальные способы принятия изменений (типичные для каждого механизма). Выделяют следующие индивидуальные механизмы принятия изменений:
1. Идентификация: люди принимают предложенные изменения, руководствуясь внешними мотивами.
Для кадровой службы важно в данном случае разработать систему стимулирования (оплаты) за проведенные изменения.
2. Усвоение: люди переводят общие цели и принципы изменений в специфические личные цели.
Для кадровой службы появляется возможность разработать систему мотивации, ориентируясь на тот тип внутренних мотивов, которые являются специфическими для каждого – потребность в общении, ориентация на получение статуса, самореализация.
3. Апробация: человек проверяет изменения на собственном опыте, чтобы сформулировать свое собственное отношение к нему и определить способ принятия.
Для кадровой службы в данном случае необходимо организовать поддержку (со стороны значимого для работника социальной группы и человека) и подкрепление эффективного поведения (разработать системы оценки и мотивации).
4. Стадия спада (ситуация кризиса).
Если предприятие не смогло подготовиться к необходимых изменений – не был найден новый товар и подготовлен к выходу на рынок, старый товар согласно жизненного цикла или через конкуренцию выработал свой ресурс, предприятие переходит к стадии спада. Достигнутые показатели невозможно удержать, уменьшается количество клиентов, предприятие вынуждено сокращать объемы производства, персонал, минимизировать организационную структуру. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству предприятия.
В данной ситуации управленческий персонал должен провести анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития предприятия.

При этом существуют следующие варианты:
• продажа предприятия – полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;
• введение внешнего управления – приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, работники предприятия, арбитражный суд);
• поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств – перестройка производства без изменения руководителя.
Во втором и третьем случаях остается задача нормализации деятельности. Для этого необходимо:
• провести анализ финансового состояния предприятия;
• найти пути реорганизации предприятия;
• разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственной стратегии;
• найти новых партнеров и инвесторов.
Для преодоления кризиса особенно важна работа с персоналом.

Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать:
• диагностику кадрового потенциала предприятия;
• разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации;
• сокращение персонала предприятия;
• повышение производительности труда;
• решение конфликтов, особенно обостряются в этот период.