Функции этапов жизненного цикла организации
Вы узнаете:
- Что означает «жизненный цикл компании».
- Какие стадии жизненного цикла компании выделяли Ларри Грейнер и Ицхак Адизес.
- Как управлять жизненным циклом организации: на примере сети магазинов.
Пожалуй, каждый предприниматель и руководитель желает, чтобы его бизнес-проект существовал как можно дольше. Для этого нужно улучшать процессы и не забывать о внешних условиях, которые влияют на жизненный цикл компании. Разбираемся с этим понятием детально и отвечаем на главный вопрос: какова роль современного руководителя в управлении жизненным циклом предприятия?
Жизненный цикл предприятия
Понятие «жизненный цикл предприятия» впервые предложил Кеннет Боулинг в 1950 году. Начиная с этого времени многие теоретические школы менеджмента бурно обсуждают и развивают эту теорию. Под понятием жизненного цикла организации принято подразумевать определенную совокупность стадий, которые проходит компания за период своего существования. Жизненный цикл организации – это предсказуемые изменения в деятельности любой организации, которые происходят с определенной последовательностью.
Наиболее простая модель жизненного цикла организации включает следующие стадии жизненного цикла организации: внедрение, рост, зрелость, падение, обновление.
Каждая из этих стадий обладает своими особенностями, возможностями и рисками, а, следовательно – имеет оптимальный способ управления. Чтобы грамотно управлять компанией на каждом из этапов ее жизненного цикла пройдите программу повышения квалификации для руководителей «Управление компанией в современных условиях 2.0» в Школе генерального директора.
Рассмотрим основные концепции жизненного цикла организации, завоевавшие наибольшую популярность в сфере стратегического управления компанией.
7 главных бизнес-концепций, которые стыдно не знать
Узнайте из статьи электронного журнала «Генеральный Директор» о 7 базовых концепциях, которые изучают во всех бизнес-школах мира. Эти концепции полезно знать не только начинающим бизнесменам, но и всем, кто считает себя образованным человеком.
Узнать 7 концепций »
Этапы жизненного цикла организации Ларри Грейнера
Модель жизненного цикла компании Ларри Грейнера
Первая стадия: рост через креативность
В начале пути предприниматель вносит свои идеи, смыслы, которых оказывается достаточно для того, чтобы бизнес-проект сделал первые шаги. Постепенно организация начинает расти и управление компанией требует более профессионального участия предпринимателя.
Вторая стадия: рост через директивное руководство
На данном этапе менеджмент выстраивает четкую (временами – жесткую) организационную структуру, которая имеет как свои плюсы (закрепление функциональных обязанностей, зон ответственности), так и очевидные минусы (у исполнителей не хватает свободы для быстрого принятия решения по текущим задачам, наступают так называемый кризис автономии).
Третья стадия: рост через делегирование
Единственным выходом из сложившейся ситуации является распределение и делегирование полномочий между руководителями и сотрудниками с целью выхода на новые рынки и развитие продуктовой линейки. Появляется обновленная система оплаты труда, ориентированная на получение премий и бонусов. Менеджеры высшего звена постепенно теряют персональный контроль над деятельностью компании и сосредотачиваются на стратегическом управлении организацией. Наступает кризис контроля.
Четвертая стадия: рост через координацию
Координационная деятельность дает возможность объединить подразделения по продуктовым группам и ввести единую систему распределения инвестиционных средств в организации. Компания сталкивается с тем, что система планирования и организации процессов оказывается слишком сложной и перегруженной, снижается уровень организационной эффективности, и как следствие, темпы роста компании.
Пятая стадия: рост через сотрудничество
Бюрократия и сложная организационная структура вынуждают компанию становиться более гибкой, прислушиваться к советам, новым идеям. Вводятся команды экспертов, консультантов, в том числе внешних.
Этапы жизненного цикла организации Ицхака Адизеса
Модель жизненного цикла компании Ицхака Адизеса
Этап первый: выхаживание
Компании еще нет, но есть идея. Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти. Он собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.
Этап второй: младенчество
На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, основатель, возможно, работает больше всех. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. Денег на этом этапе сильно не хватает – и это, кстати, вполне нормально.
Этап третий: детство
На данном этапе дела компании идут успешно, и она начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия. Меняется представление сотрудников о будущем компании – видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет четкой структуры управления и прописанных функциональных обязанностей.
Этап четвертый: юность
Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основателя компании возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных, но без этого никуда. В компании появляются профессиональные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля.
Этап пятый: расцвет
На стадии расцвета организация одновременно гибка и управляема. Она имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Сотрудники – главный актив в компании, им приятно работать в таких условиях, они талантливы и скромны, из них получаются отличные командные игроки. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития так же с самого начала.
Этап шестой: стабилизация
Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса.
Этап седьмой: аристократизм
Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходует на обустройство собственной деятельности и укрепление существующей системы контроля. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Компания старается быть инновационной и генерировать новые продукты и идеи, приобретая или поглощая другие компании, которые находятся на более ранних стадиях развития.
Этап восьмой: ранняя бюрократизация
На этом этапе функция интеграции затухает: организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решает путем увольнения сотрудников. При этом компания не меняет, но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.
Этап девятый: поздняя бюрократизация
Все сильнее запутывается внутренняя организация процессов. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью компании, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, а не эффективного труда.
Этап десятый: смерть
Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.
✪ Читайте также: Разбор модели жизненного цикла организации Ицхака Адизеса »
Пример управления жизненным циклом компании
Рассмотрим управление жизненным циклом организации на примере сети продуктовых магазинов формата «у дома».
Возникновение. Допустим, компания решила развивать данный бизнес и открыла один магазин в новом спальном районе города. Магазин специализировался на продаже продуктов повседневного спроса (хлеб, консервы, бакалея, макаронные изделия, фрукты/овощи), так как эти товары имели высокую оборачиваемость. Конкуренты в данном сегменте были, но располагались за пределами микрорайона.
Развитие. Благодаря правильной ценовой и ассортиментной политике компания вышла на стабильный уровень продаж и получила поток постоянных клиентов. Появилась возможность расширения бизнеса. Компания открыла еще три магазина и расширила ассортимент, включив в него молочную и мясную продукцию.
Зрелость. Со временем в микрорайоне начали появляться другие продуктовые магазины, в результате чего поток покупателей снизился, и рост продаж замедлился. Конкуренция на рынке усилилась. Теперь на рынок пришли федеральные магазины, которые могли предложить более широкий выбор и регулярные акции на все группы товаров. Компания начала существовать только за счет сформировавшейся базы лояльных покупателей. Магазины стали специализироваться на продаже свежих фруктов и выпечке собственного производства. Изменение структуры бизнеса повлекло за собой рост товарных остатков и необходимость правильного управления ими. Вырос объем работ и по заказу товаров.
Стагнация. В определенный момент для руководителей компании стали очевидны следующие проблемы организации: неэффективное распределение функций, необходимость пересмотра системы вознаграждения для продавцов, необходимость модернизации подхода к управлению товарными остатками. Компания решила не переходить к стадии спада и закрытию бизнеса, а начать полную модернизацию процессов:
- Компания запустила услугу доставки покупок до дома, что позволило повысить конкурентоспособность и доступность продуктов
- Компания разработала программу постоянных промо-акций для удержания клиентов и повышения среднего чека
- Компания расширила свой ассортимент товарами, которые слабо представлены на рынке и отсутствуют в матрице федеральных сетей
- Компания автоматизировала продажи и учет остатков
- Компания ввела дополнительную мотивацию для продавцов, а руководитель делегировал часть функций по управлению ассортиментом старшим продавцам
Роль руководителя на каждом этапе жизненного цикла компании
На стадии возникновения организации руководителю необходимо:
- тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;
- собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;
- рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создать системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов.
На стадии развития организации руководителю важно:
- решать социальные проблемы коллектива;
- повышать вовлеченность работников в деятельность компании;
- обеспечивать баланс между текущей и стратегической деятельностью компании.
На стадии зрелости роль руководителя:
- систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и при необходимости вносить изменения в перспективные планы организации;
- совместно с сотрудниками и клиентами определять стратегическую политику организации;
- создавать условия для поддержания и развития уровня квалификации сотрудников.
На стадии стагнации организации руководителю важно:
- рассмотреть возможности экономии всех видов ресурсов, и сосредоточить деятельность компании на направлении, которое позволит получить наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
- изучить возможности слияния с другими компаниями;
- изменить методы управления предприятием.
Источник
Любая компания является «живым» организмом: она рождается, развивается, достигает пика своего роста и затухает, другими словами проходит через определенные этапы своего жизненного цикла. Теоретики менеджмента считают, что любой бизнес предсказуем в свое развитии, и предлагают нам четкий план управления компанией на разных стадиях жизненного цикла предприятия. Зная стадию, на которой в данный момент находится бизнес, руководитель может подобрать правильный метод управления компанией, учесть все необходимые риски и принять верные решения, которые позволяет эффективно конкурировать в отрасли.
В данной статье описана классическая упрощенная модель развития жизненного цикла организации. Если вы хотите углубленно изучить данный вопрос, то рекомендуем почитать более сложные общепризнанные модели управления эффективностью бизнесом: модель Адизеса и модель Грейнера. Упрощенный пример использования модели вы можете найти в конце данной статьи.
Вводная часть
В 1950 году Кеннет Боулдинг (Kenneth Boulding) впервые предложил понятие «жизненный цикл предприятия». С этого времени все теоретические школы менеджмента, маркетинга, социологии, психологии, государственного управления начали бурно обсуждать и развивать эту теорию. Классическая, самая простая модель жизненного цикла организации включает всего 5 стадии (внедрение, рост, зрелость, падение и обновление). Каждая стадия развития компании имеет свои особенности, возможности и риски, а значит и оптимальный вариант управления.
Развитие компании по кривой жизненного цикла организации неизбежно, предсказуемо и последовательно. Такая эволюция обусловлена тремя причинами. Во-первых, успешная компания всегда растет, превращаясь в сложную организационную структуру, в ней появляется все больше заинтересованных лиц (иногда с противоположными приоритетами). Во-вторых, по мере роста компании требуется внедрение новых процессов обработки информации и принятия решений. В-третьих, компания постоянно «прыгает» между введением инноваций и укреплением данных инноваций в компании, меняя подходы к управлению.
Смена стадии происходит в момент, когда внутренние процессы компании начинают конфликтовать с условиями внешней среды, что приводит к неэффективности бизнеса. Компания вступает на путь выживания и меняет подход к управлению. Такой переход часто бывает болезненным, так как руководители бизнеса не сразу понимают, что их ранее успешные подходы нуждаются в изменении. Но если знать и планировать такой переход заранее, компания будет иметь возможность усилить свою эффективность.
Рассмотрим кратко основные концепции жизненного цикла организации, завоевавшие наибольшую популярность в сфере стратегического управления компанией.
Классическая модель жизненного цикла компании
Классическая концепция жизненного цикла организации очень похожа на теорию жизненного цикла продукта и говорит о 5 основных последовательных этапах развития бизнеса: стартап, рост, зрелость, спад и возрождение компании.
Рис 1. График классической кривой жизненного цикла организации
Каждая фаза жизненного цикла организации требует определенной организационной структуры и инструментов управления. Рассмотрим каждый период развития жизненного цикла организации подробнее.
Фаза первая «Стартап»
На этапе стартапа все компании имеют очень простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимает основатель бизнеса. Основные задачи компании на этапе стартапа – определить свои ключевые компетенции и создать продукт, который впишется в рынок (будет востребованным и иметь повторные продажи). На этапе стартапа компании часто выбирает стратегию нишевой конкуренции, чтобы не вступать в прямую конфронтацию с крупными игроками отрасли.
На стадии стартапа компания испытывает недостаток в кадрах, поэтому сотрудники компании часто исполняют несколько функций одновременно, а руководитель также активно участвует в процессе разработки и создания продукта. Когда продукт компании становится успешным и может обеспечивать стабильный поток прибыли, компания растет, появляются новые отделы, процессы внутри компании усложняются, что требует более сложных и формализованных методов управления.
Фаза вторая «Рост»
На стадии роста компания начинает увеличивать ассортимент своих продуктов, начиная выходить из ниши и захватывать новые сегменты и рынки. Наблюдается рост продаж. Компания не стремится производить крупные инновации, скорее проводит небольшие изменения и улучшения продукта, которые позволят с наименьшими затратами захватывать целевые рынки. На данной стадии компания достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования.
На стадии роста система управления компанией меняется: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид. А наработанная база клиентов начинает влиять на стратегию компании и на развитие ассортимента. Компания стремится вырасти там, где она достигла определенных успехов.
На этапе роста может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов – компания перестает работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются.
Фаза третья «Зрелость»
На этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Такая ситуация вызвана высоким уровнем конкуренции и насыщением рынка. На этапе зрелости компани также могут приносить хороший уровень прибыли, если имеют правильно сбалансированный портфель продуктов. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами.
На этапе зрелости делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании. Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определенную волокиту, замедляется процесс принятия решений. Теперь каждое решение анализируется со всех сторон и принимается очень взвешенно. Цель такой работы – не раскачивать бизнес, не идти на риск, улучшать то, чего уже достигла компания.
В развитии ассортимента компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролирует расходами и оптимизирует ассортимент. Разработка направлена на поддержание продукта, не на создание реальных рискованных инноваций. Пока продажи и прибыль компании стабильны, она не предпринимает никаких решений в сторону изменения своего курса. Инновационный потенциал компании снижается, а все инновационные проекты и решения не получают требуемое поддержки и значимого финансирования.
Фаза четвертая «Спад»
На стадии спада компания теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль ее снижаются. Отсутствие инноваций снижает рентабельность компании. Все решения становятся очень консервативными. Компания отказывается от любых инноваций и даже не идет на минимальный риск. Компания переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения.
Фаза пятая «Возрождение»
Данный этап развития организации происходит тогда, когда компания понимает, что теряет свою конкурентоспособность. Если у компании есть силы и возможности, она начинает бороться за своей существование и переходит к стратегии диверсификации бизнеса, развитию инноваций и новым приобретениям.
Компания уже не имитирует инновации конкурентов, а сама начинает инвестировать в создание абсолютных инновационных решений. Часто руководство компании полностью обновляется и создаются проектные группы для быстрой модернизации внутренних процессов. Принятие решений ускоряется, бюрократизация снижается. Компания фокусируется на разработке новых продуктов и повышение конкурентоспособности бизнеса.
Стадия возрождения может быть как успешной, так и не привести к росту продаж.
Пример управления жизненным циклом компании
Рассмотрим управление жизненным циклом организации на примере розничной сети детских товаров. Допустим, что компания «Х» решила развивать бизнес детских товаров и открыла 1 магазин в небольшом городе. Магазин специализировался на продаже исключительно детского питания, так как эти товары имели самый высокий спрос и оборачиваемость. Конкурентов в данном сегменте в небольшом городе не было. Детское питание продавалось в аптеках или в продуктовых магазинах в узком ассортименте. Магазин со своим широким ассортиментом мгновенно получил в городе известность и приобрел постоянных покупателей.
| Стадия развития «Стартап» | Важные задачи стратегии |
| Продукт и количество точек продаж | 1 точка продаж и широкий ассортимент детского питания |
| Управление, персонал и руководство | Учредители бизнеса одновременно выполняли все функции: продавали продукт, занимались организацией и продажей продукта. В магазине также работали 1-2 продавца. |
| Административная система | В компании не были четко закреплены функции и задачи за персоналом. |
| Финансы | Магазин постепенно выходил на окупаемость, дополнительных инвестиций для рекламы и расширения бизнеса не было. |
Благодаря правильной ценовой и ассортиментной политике компания вышла на стабильный уровень продаж и получила поток постоянных клиентов. Появилась возможность расширения бизнеса. Компания открыла еще 4 точки дополнительных продаж и расширила ассортимент. Теперь она занималась продажей не только детского питания, но и детских игрушек, одежды, обуви и крупногабаритных товаров. В результате начальный бизнес (продажа детского питания) ушел на второй план и стал занимать неключевую роль в общих продажах. В детском питании начали активно появляться конкуренты – региональные и федеральные продуктовые магазины, которые могли предложить покупателю и широкий ассортимент, и низкие цены.
| Стадия развития «Рост» | Важные задачи стратегии |
| Продукт и количество точек продаж | Расширение товарных групп и открытие новых точек продаж. Смещение фокуса с продажи детского питания на продажи детских товаров. |
| Управление, персонал и руководство | Увеличение персонала компании. За каждым магазином были закреплены конкретные продавцы. Введена система учета остатков и мотивации сотрудников. За каждым продавцом были закреплены конкретные обязанности по работе в торговой точке. Основную работу по закупке и распределению товаров до сих пор вел учредитель компании. |
| Административная система | В компании уже появилась четкая организационная структура, у каждого сотрудника компании появилась четкая должностная инструкция, приоритеты и четкий список работ. |
| Финансы | Магазины начали приносить доход, который покрывал затраты на аренду и зарплату. Дополнительный доход уже стало возможным инвестировать в рекламу для повышения узнаваемости и привлечения новых клиентов. |
На стадии зрелости рост продаж компании замедлился. Компания охватила всех потенциальных клиентов, которые могли интересоваться детскими товарами. Конкуренция на рынке усилилась. Теперь на рынок пришли федеральные магазины детских товаров, которые могли предложить широкий выбор и низкие цены на весь спектр детских товаров. Компания начала существовать только за счет сформировавшейся базы лояльных покупателей. Ввела систему лояльности и перераспределила ассортимент товаров между своими торговыми точками: сделала каждую точку специализирующейся на продаже конкретных видов продуктов. Расширение бизнеса повлекло за собой рост товарных остатков и необходимость правильного управления ими. Вырос объем работ и по заказу товаров. Руководитель бизнеса самостоятельно не могу обеспечивать правильное управление товарным запасом своих торговых точек.
| Стадия развития «Зрелость» | Важные задачи стратегии |
| Продукт и количество точек продаж | Компания открыла магазины во всех доступных районах города и включила в свой ассортимент все виды детских товаров. Компания столкнулась с необходимостью оптимизации и более детальным управлением остатками ассортимента по причине скачкообразных остатков. |
| Управление, персонал и руководство | Персонал компании увеличился. Продавцам делегировались дополнительные функции по приемке и учету товаров. Введена система управления товарными остатками. |
| Административная система | Организационная структура компании была модернизирована: появились старшие и младшие продавцы. Руководитель компании также управлял бизнесом. |
| Финансы | Рост затрат компании при стагнации продаж начал приводить к снижению дохода. |
В определенный момент для руководителей компании стали очевидны следующие проблемы организации: неэффективное распределение функций, необходимость пересмотра системы вознаграждения для продавцов, необходимости модернизации подхода к управлению товарными остатками. Компания решила не переходить к стадии спада и закрытию бизнеса, а начать полную модернизацию процессов:
- Компания открыла направление интернет-продаж, что позволило повысить конкурентоспособность и доступность продуктов
- Компания ввела фиксированную ассортиментную матрицу и начала остальные товары возить на заказ (стабилизировав товарные остатки и расширив предлагаемый ассортимент)
- Компания разработала программу постоянных промо-акций для удержания клиентов и повышения их чека
- Компания расширила свой ассортимент товарами, которые слабо представлены на рынке и не представлены в матрице федеральных сетей
- Компания автоматизировала продажи и учет остатков
- Компания ввела дополнительную мотивацию для продавцов, а руководитель делегировал часть функций по управлению ассортиментом старшим продавцам
s powered by
Источник