Циклы организационного развития компании

Елена Машукова

По каким этапам развития проходит компания? Что следует знать о каждой стадии становления бизнеса, чтобы избежать кризиса роста.

Что такое организационное развитие?

Каждая компания, работая в конкурентном поле, делает все необходимые вещи: повышает продажи, управляет человеческими ресурсами, производит товары, оказывает услуги, занимается снабжением или логистикой, и прочее. И эти функции обеспечивают жизнедеятельность компании. Организационное развитие – это то, как мы занимаемся самой компанией, как мы работаем с ее процессами, как мы их улучшаем и настраиваем все лучше и лучше, чтобы наша компания была большая, красивая, а также приносила очень много дохода. Организационное развитие – это деятельность по улучшению, развитию компании. Многие считают, что это плохо формализуемая деятельность, главное для которой – интуиция и «правильные» люди. Я в рамках данной статьи попробую развенчать этот миф.

Любая компания, как и человек, развивается по собственным законам. У каждой организации есть этапы развития, которые она неминуемо проходит, перед тем как стать большой и успешной (Аналогичные идеи высказаны в работах Ицхака Адизеса, Генри Минцберга, а также в книге «Психология бизнеса Е. Емельянова, С.Поварницыной. – Executive.ru).

Первый этап – тусовка

Предполагает следующее: собственник, воодушевленный своей идеей о том, как он сделает свой бизнес, ходил и заражал этим своих друзей, знакомых, родственников, и наконец-то с командой единомышленников решает все-таки начать, стартовать, открыть свой бизнес.

Характеристики этапа: на этом этапе все делают все, у всех очень большой уровень энтузиазма, все занимаются тем, что постоянно на ходу, улучшают продукты, придумывают алгоритмы – как это делать, изобретают новые правила.
Особенности этапа: людей еще мало и собственник может эффективно коммуницировать с каждым сотрудником своей команды. Принятие решений очень быстрое, финансы, как правило, учитываются в последнюю очередь, зона ответственности сильно размыта, но все сотрудники склонны делать больше, чем от них требуется. Зачастую один какой-то процесс делает много людей, потому что не успевают, из-за того, что нужно подменять друг друга, и этого требует сама жизнь этой компании.
Основная задача компании на этом этапе: начать продавать и получать первые деньги, потому что если прибыли нет, то бизнес умирает. Поэтому большинство стартапов, около 80%, погибают, потому что их продукт или услуга не пользуется востребованностью на рынке. А еще это означает, что собственник не видит горизонта развития, не занимается стратегическим и организационным развитием своей компании, соответственно, такая ситуация может привести к краху.
Зоны риска этапа: если продажи идут, то компания начинает расти. Если на первых порах развития компании было 5-10 человек, то теперь их становится все больше и больше. И уже собственник не знает этих людей, потому что нанимают их другие люди. Он спрашивает у сотрудников: «А этот кто такой?», и слышит в ответ: «Вот, мы не успеваем по поставкам, поэтому и наняли этого человека, он будет помогать нам это делать быстрее». Когда количество сотрудников растет и становится, например, 25 человек, то собственнику уже крайне сложно коммуницировать одновременно со всеми, что приводит к хаосу. И вот это – «Мы энтузиасты, делаем все и даже больше» – начинает мешать бизнесу, потому что каждый человек делает бизнес-процесс по-разному. Поэтому хаос нарастает, качество предоставляемых услуг варьируется тоже по-разному. Сначала мы поставку задержим, а в следующий раз ее быстрее сделаем… – процесс абсолютно не упорядочен. Это начинает приносить головную боль всем, в частности собственнику, который видит, что клиент бывает недоволен, и он сам начинает негативно реагировать на хаос в компании. Он не знает, кому поручить какое-то дело, он делегирует его всем подряд, и на выходе получает совершенно разное качество исполнения. Ситуация в компании становится двусмысленной. С одной стороны – компания растет и развивается, а с другой – постепенно приходит к краху, обусловленным попаданием собственника в ловушку погружения во все операционные процессы компании. И это означает, что он еще не создал себе бизнес, который должен работать на него.

Второй этап – механизации

Характеристики этапа: процессы начинают упорядочиваться. В компании появляются люди, которые делают отдельные функции, и отдельные подразделения. Процессы механизации складываются постепенно, провоцируемые самой жизнью компании и хаосом, в котором работают сотрудники, где им самим уже поднадоело, и в какой-то момент решается, а давайте Василий будет заниматься логистикой и только логистикой. В целом сам процесс очень интересный: когда Василий занимался логистикой, продажами и доставкой продуктов клиенту, и везде он участвовал понемногу, то его глубина погружения в эти процессы не была какой-то продуманной, глубокой. Она была поверхностной. А вот когда компания переходит в эту формализацию, когда мы начинаем делать однообразные какие-то функции в зависимости от отделов и подразделений, тогда приходит понимание – а давайте вот здесь улучшим, а здесь расскажем нашим сотрудникам, как лучше делать.
Особенности этапа механизации: начинают появляться проактивные позиции компании по отношению к клиентам, своим сотрудникам, рынку, отличия от предыдущего этапа тусовки, где преобладает реактивность, где сотрудники в последний момент что-то корректируют в своей работе… А на этапе механизации уже возникают творческие и креативные идеи – как удовлетворить абсолютно любые пожелания клиента и потребности. В связи с этим появляются первые стандарты в компании, первые речевые модули и скрипты продаж, описание процессов работы: как нам следует производить тот или иной продукт, как следует осуществлять упаковку товара и как его лучше доставлять клиенту. Как для компании, так и для ее сотрудников, процессы начинают осветляться, и становиться более понятными. Компания совершает финансовый рывок, ведь выросла ее эффективность, можно выдать гораздо больше и лучше с тем же количеством людей.
Зоны риска: время идет, компания продолжает развиваться, механизация проникает во все слои компании. В итоге наступает момент, когда замеханизировано буквально все, и люди, работая в компании, ощущают себя каким-то винтиком большого процесса, выполняя работу уже на автоматизме. Как правило, сотрудники перестают проявлять инициативу по той причине, что все уже определено и бессмысленно что-то менять. И этот момент очень важно заметить, ведь процесс начинает прорастать буквально во всех сферах. Во взаимоотношениях с сотрудниками – все чаще возникают конфликты на почве низкой заинтересованности в развитии компании. Во взаимоотношениях с клиентами, наверное, вы не раз сталкивались в кафе с «рассеянным» официантом, когда вы предупреждаете принести вам менее соленое блюдо, чем прописано в меню, но на выходе получаете ровно такое же соленое блюдо, как и у вашего собеседника. Просто потому, что процесс не адаптирован под запросы клиентов. Таким образом, как только метастазы компании доросли до рынка потребителя, ее эффективность снова падает вниз, потому что не учитывается принцип быстротечности и изменяемости условий рынка, поэтому следует быть гибкими и пластичными.
Основная задача компании: собственник понимает, что все сотрудники словили зону комфорта, все четко знают, что им нужно делать, поэтому руководитель начинает осознавать, что это медленно и постепенно приведет компанию к плачевному исходу. В данной ситуации он начинает выдвигать какие-то идеи модернизации и сталкивается с серьезным сопротивлением со стороны сотрудников. По той простой причине, что один в поле не воин, если у него нет единомышленников и топ-менеджеров, которые бы его поддержали и выдвинули бы свои идеи. В такой ситуации приходят на помощь привлеченные консультанты или же он может сам решить проблему, заменив ведущий состав сотрудников на 70%. И только так можно решить сложившуюся ситуацию – при помощи приведения новых людей в компанию.

Третий этап – внутреннего предпринимательства

Сотрудники начинают осознавать потребность в переменах. В первую очередь следует поменять отношение к клиенту, сделать комплексные предложения, сделать свои продукты способными решить проблему клиента, чтобы они были более привлекательными и ценными. Рекомендуется пересмотреть партнерские взаимоотношения, расширить их – повысить эффективность. Улучшить социально-психологический климат в компании, здесь основную роль будет играть HR-директор, который поможет изменить корпоративную культуру, где важно поощрять инициативность сотрудников. Когда эти улучшения принимают стабильный и размеренный характер, компания входит в стадию – менеджмент качества. Это означает, что на всех уровнях организации все сотрудники, начиная от собственника и заканчивая рядовым рабочим, принимают участие в развитии и улучшении компании. Процесс совершенствования длительный и очень интересный, который не позволит стоять на месте, не учиться и не развиваться.

Переход компании с этапа на этап происходит неосознанно, как бы сам по себе, но это не означает, что нельзя этим управлять. Поэтому не нужно ждать, когда жизнь вас чем-то огорчит, или когда компания впадет в кризис, чтобы что-то уже начать улучшать. Не стоит ждать этого момента, а начинать следует уже сейчас.

Как начать улучшения в компании

Можно это делать самостоятельно, организовывая стратегические сессии по поиску проблем и решений, по модернизации и улучшению процессов компании и составлению поэтапного плана действий. Можно отдавать на аутсорсинг, нанимая специалистов, чтобы улучшать процессы в компании. Допустим, у вас неразбериха в клиентской базе, все накладывается друг на друга, вы, например, не знаете, когда в последний раз менеджер разговаривал с клиентом, что он ему предлагал, когда следует перезвонить в следующий раз. Тогда явно необходима система CRM. И вместо того чтобы взять бесплатную версию и самим внедрять, можно позвать специалиста, который это сделает быстро и обучит всех ваших сотрудников. Или, например, вы недовольны качеством подготовки ваших сотрудников, в этом случае можно привлечь специалистов или консалтинговую компанию, которая наладит вам процесс осмотра эффективности и предъявит результаты вашим сотрудникам, построит систему мотивации, подталкивающую к наилучшим результатам, а также пересмотрит процесс найма, наладит процесс адаптации.

Таким образом, организационное развитие – это процесс формулирования видения будущего организации и реализации запланированного изменения, осуществляемый группой или командой сотрудников во главе с руководителем через изменения в отношениях, в поведении, в результатах работы сотрудников, путем их обучения, при помощи консультанта по организационному развитию.

Понравился текст? Ставьте нам лайк и регистрируйтесь
на www.e-xecutive.ru :)

Источник

Ни одна организация не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии. Она проходит несколько стадий своего развития, каждая из которых сменяется следующей, но зачастую это происходит непросто, а с переживанием трудностей и противоречий.

Периоды, проживаемые организацией в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, называются стадиями. Периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, есть циклы развития.

Первая стадия развития организации — ее формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю.

Если организации удается найти свое место на рынке, «раскрутить» свой товар, то она может перейти в следующую стадию развития — интенсивный рост. На второй стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара и количество персонала, число филиалов, подразделений и направлений деятельности.

Если организации удается удержаться, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии — стабилизации. На данной стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка и потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.

После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию — кризис. Как правило, он характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

Организация может сохраниться и перейти к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удается, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом.

В развитии организации кризисы неизбежны. Поданным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50—60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев.

Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития.

1. Стадия формирования — в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации.
2. Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе.
3. Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, — закрепление на достигнутом — потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна определенная «пассионарность отцов-основателеи», означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй — азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам, причем без всякого творчества, становится определяющим. Успешность организации на этой стадии зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.
4. Стадия кризиса — самый трудный этап существования организации, поскольку это сопротивление кризису и поиск альтернатив и путей выхода из критического состояния.

На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию относительно стадий развития позволяет определить, в какой степени ее основные целевые и стратегические установки и ориентации адекватны внутренней ситуации в организации.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются лишь тогда, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы.

По оценкам американских исследователей, лидерство организаций мирового бизнеса при прочих равных условиях определяется их вйдением основы движущих сил их собственного развития. Аутсайдеры при этом придерживаются классических схем стратегического управления по формированию качеств, гарантирующих победу над конкурентами.

Определение ключевых факторов успеха и ориентация на стратегические цели обеспечивает не только лидерские позиции победителям, но и позволяет предвидеть возможные изменения внешней среды, а в отдельных случаях — и формировать изменения внешней среды по своему сценарию.

Отмеченная процедура направлена на снижение неопределенности внешней среды, вызванной хаосом многофакторного взаимодействия различных систем внешней среды.

Недостаточная изученность закономерностей динамики хаотических систем и тенденций развития организационного окружения затрудняет оценки потенциальных благоприятных и неблагоприятных состояний внешней среды. Последнее обстоятельство обусловило стремление лиц, принимающих решения, концентрировать внимание на понятных и обозримых показателях сильных сторон организации и выстраивать стратегию развития организации, основанную на ее потенциале.

В этом случае «выдающиеся корпорации становятся заложниками своих сильных сторон, которые являются причиной их гибели. В таких организациях успешная деятельность на основе сильных сторон, вызывая специализацию и рост производства, способствует усилению самоуверенности и догматических начал в работе» [38].

Четыре варианта подобного организационного развития приведены в табл. 11.1.

Траектории развития «парадокса Икара» (по Миллеру) [38]

Таблица 11.1

Исходное

состояние

органи

зации

Характеристика содержания траектории развития

Конечное

состояние

органи

зации

«Конструк

торы»

Организации, в которых основные конкурентные преимущества строятся на их исключительных инженерно-конструкторских достижениях, развивая стратегии улучшения качества и экономии на издержках, сами незаметно для себя рано или поздно начинают игнорировать мнение своих клиентов в отношении выпускаемой ими продукции

«Лудиль

щики»

«Стро

ители»

Быстро растущие организации, управляемые с самого начала одаренными лидерами, с хорошо организованным персоналом, развивая стратегию экспансии, рано или поздно оказываются вовлеченными в такие виды бизнеса, о которых они имеют очень слабое представление. Это приводит к пустому растрачиванию их внутренних ресурсов

«Застрой

щики»

«Пионеры»

Организации, имеющие в своем составе мощные научно-исследовательские центры, позволяющие им добиваться создания уникальных продуктов. Развивая только эту сторону, они оказываются заложниками футуристических проектов ведущих конструкторов и изобретателей

«Отшель

ники»

«Коммивоя

жеры»

Организации с развитыми маркетинговыми способностями, широкими рынками сбыта и известными торговыми марками. Сосредоточиваясь на развитии исключительно этих качеств, теряют цели существования. Из-за этого страдают дизайн и качество продукции, все функционирование сосредоточивается на обслуживании заказов

«Дрейфов-

щики»

Организационные изменения изначально задаются стратегией развития, для реализации которой организация должна использовать определенные функции, которые трансформируются в структуру управления организацией. Далее реализуется фаза децентрализации и делегирования полномочий, сопровождаемая совершенствованием внутриорганизационной кооперации и координации деятельности.

На пике развития организации возникает необходимость в новых формах коллективной работы на базе команд-единомышлен-ников. Новые направления развития организаций проявляются в том, что усиливается интеграция организационной деятельности; формируются организации «без внутренних перегородок» (формируется своего рода сеть внутри организации); создается новая модель корпоративного управления с использованием информационных технологий; идет непрерывное формирование стратегических альянсов.

Главная цель слияний и поглощений организаций заключается в стремлении получить преимущества за счет реализации закона синергии. Но развитие организаций указанными способами не всегда обеспечивает положительный результат. Причины кроются в проявлении следующих факторов:

«1) отсутствие исследований, связанных с деятельностью приобретаемой компании (отсюда неполная информация). Причиной неудачи в этом случае может стать какой-либо неожиданный сюрприз уже после объединения;

2) несовпадение корпоративных культур объединяющихся компаний;
3) отсутствие коммуникации как внутри объединенной компании, так и между объединяющимися компаниями;
4) потеря ключевых штатных сотрудников в приобретаемой компании после интеграции;
5) слишком большая стоимость приобретаемой компании, что подвергает поглощающую компанию финансовому риску;
6) предположение, что рынок, где действует приобретаемая компания, будет расти бесконечно. Рынок может как расти, так и уменьшаться» [61].

Любая система развивается циклично: за подъемом следует спад, наступает депрессия, после которой снова наступает рост, и цикл снова повторяется.

Цикличность развития обусловлена кризисами (например, экономическими или социальными). Каждый спад (рецессия) оказывает негативное воздействие на экономику, так как в этот период происходит застой в развитии, увеличивается безработица, снижается жизненный уровень и т. д. Но кризисная ситуация является источником активизации различного рода деятельности, направленной на то, чтобы найти выход из кризиса и обеспечить последующий рост.

Цикличность можно рассматривать в качестве своеобразной формы развития экономики организаций как единого целого, это движение от одного равновесия к другому.

Как отмечали наш соотечественник Н.Д. Кондратьев и другие ученые, «перед началом волны очередного подъема наблюдались значительные изменения в хозяйственной жизни общества. Эти изменения связаны с появлением принципиально новых и значительных изобретений и открытий, изменением условий денежных отношений, усилением воздействия стран в мировой хозяйственной жизни» [5].

Причиной цикличности является воздействие целой совокупности условий, а поводом для подъема или спада в создавшихся условиях могут быть воздействия конкретного фактора. Так, по результатам исследования сущности и влияния цикличности на экономическое развитие предприятий можно сделать следующие выводы, которые могут быть использованы при совершенствовании системы управления:

«1. Цикличность развития — это обязательный элемент, который необходимо учитывать в процессе управления экономикой страны, региона, предприятия, — это важно помнить в момент принятия решений при любой системе управления.

2. Учеными и мировой практикой установлено, что существует три вида циклов по продолжительности: большие (длинные волны — 45—60 лет), средние (7—11 лет), короткие (3—3,5 года).

Исследования показали, что ни один из числа каких-либо факторов не может быть главной причиной возникновения циклов. Поэтому можно сделать вывод, что причиной появления циклов может быть воздействие целой совокупности созревших условий и предпосылок. Однако поводом для подъема или спада в создавшихся условиях может быть воздействие конкретного фактора.

3. Каждый цикл состоит из периодов роста (повышательные волны), спада и депрессии (понижательные волны). Воздействия каждой волны на экономику различны.

Каждый цикл к тому же сопровождают как положительные, так и отрицательные социально-экономические последствия, что подтверждает необходимость управления циклами развития, чтобы уменьшить потери от негативных последствий.

4. При формировании системы управления предприятием необходимо учитывать, что циклические колебания деловой активности происходят от воздействия внешних и внутренних факторов, следовательно, важно создать такой механизм управления, который позволил бы предупреждать воздействие экономических, конъюнктурных волн, учитывать технологические и инновационные циклы развития предприятия и принимать соответствующие решения по минимизации потерь.
5. Процессы обновления и развития производства нарушают текущее равновесное состояние и ухудшают экономическое положение предприятия в переходный период, однако по его окончании достигается более высокий качественный уровень развития. Это необходимо учитывать и определять разумные пропорции между объемами текущего производства и затратами на обновление и развитие производства.
6. Установлено, что в период больших циклов происходят несколько средних и краткосрочных циклов. Поэтому важно знать, что если средние циклы попадают на период спада большого цикла, то тенденции роста средних циклов ослабевают, а кривые падения усиливаются. И наоборот, происходят обратные явления, если средний цикл попадает на повышательную волну большого цикла.

В связи с этим в процессе управления развитием нужно учитывать не только общее состояние экономики, но и положение среднего цикла относительно большого.

7. Многообразие и сложность проблем управления в условиях цикличности развития требуют расширения объемов исследования и более глубокого изучения различных циклов и взаимосвязей с целью повышения эффективности управления экономическим ростом предприятий, регионов, страны» 15].

На рис. 11.5 приведены факторы, влияющие на цикличность.

Несмотря на то что проблема определения природы цикличности до конца еще не разрешена, можно утверждать, что цикличность представляет собой волновые колебания, включающие различные состояния (фазы): рост (подъем), насыщение, спад (рецессию), депрессию (застой), за которой опять следует рост. При этом все фазы цикла развития наступают при соответствующих условиях и предпосылках.

Организация народного хозяйства(структура отраслей, их приоритетность)	Жизненные циклы технологий и продуктов (принципиально новых)		Процессы обмена на товарном и денежном рынках
Демографические изменения	Цикличность		Неправильная организация банковского дела
Инновационные и инвестиционные процессы			Изменения цен на материальные ресурсы
Аграрно-ценовые изменения (неурожаи, цены на продукты сельскохозяйственного производства и т. п.)		Нарушения производственного равновесия (перепроизводство)

Рис. 11.5. Основные факторы, влияющие на цикличность

В свое время И. Шумпетер показал обязательность смены фаз депрессии и подъема и одновременно отсутствие строгой регулярности кризисов. Циклические изменения Шумпетер считает формой отклонения от равновесия, к которому всегда стремится организация. При этом можно выделить три цикла (волны) — короткий, с периодом 40 месяцев, средний в 7—11 лет и длинный, продолжающийся 45—60 лет («цикл Кондратьева»).

Источник