Антикризисное управление на разных стадиях жизненного цикла

Контрольная
работа №1

по
дисциплине: Антикризисное
управление

на
тему: «Антикризисное
управление на различных
стадиях

жизненного
цикла организации»

Вариант
7

Содержание

Введение……………………………………………………………………………3

Общая теория
жизненного цикла организации и опасность
возникновения кризисов на определенных
этапах развития организации…………………..4

1.1.Теория
о жизненном цикле организации,
связанная с жизненным циклом
продукции…………………………………………………………………4

1.2.Теория
пятиэтапного развития организации……………………………..6

1.3.Опасность
и вероятность кризисов в тенденциях
циклического развития фирмы……………………………………………………………………8

2. Рождение предприятия
и его детство………………………………………..10

3. Отрочество…………………………………………………………………….11

4. Ранняя зрелость………………………………………………………….……11

5. Растцвет сил………………………………………………………………..….12

6. Полная зрелость……………………………………………………………….12

7. Старение. Кризис,
связанный с обострением конкуренции………………..12

8. Обновление. Выход
из кризиса………………………………………………13

Заключение……………………………………………………………………….14

Список используемой
литературы………………………………………………15

Введение

Организации
зарождаются, развиваются, добиваются
успехов, ослабевают и в конце
концов прекращают свое существование.
Немногие из них существуют бесконечно
долго, ни одна не живет без изменений.
Новые организации формируются
ежедневно. В то же время каждый день
сотни организаций ликвидируются
навсегда. Умеющие адаптироваться –
процветают, негибкие – исчезают. Какие-то
организации развиваются быстрее
других и делают свое дело лучше, чем
другие. Руководитель должен знать, на
каком этапе развития находится
организация, и оценивать, насколько
принятый стиль руководства соответствует
этому этапу. Именно поэтому актуально
на сегодняшний день понятие жизненного
цикла организации как предсказуемых
изменений с определенной последовательностью
состояний в течение времени.

Рассматривая
понятие жизненного цикла, можно
видеть, что существуют отчетливые
этапы, через которые проходят организации,
и что переходы от одного этапа
к другому являются предсказуемыми,
а не случайными.

В
настоящее время организационному
развитию уделяется большое внимание.
Как правило, под ним понимаются
некоторые целенаправленные изменения,
вводимые управленцами с целью увеличить
эффективность работы организации.
При этом одни организации развиваются
динамичнее и успешнее других, вторые
– словно стоят на месте, третьи – переживают
не проходящий кризис.

1.
Общая теория жизненного
цикла организации
и опасность возникновения
кризисов на определенных
этапах развития организации

Организации
зарождаются, развиваются, добиваются
успехов, ослабевают и в конце
концов прекращают свое существование.
Немногие из них существуют бесконечно
долго, ни одна не живет без изменений.
Новые организации формируются
ежедневно. В то же время каждый день
сотни организаций ликвидируются
навсегда. Умеющие адаптироваться –
процветают, негибкие – исчезают. Какие-то
организации развиваются быстрее
других и делают свое дело лучше, чем
другие. Руководитель должен знать, на
каком этапе развития находится
организация, и оценивать, насколько
принятый стиль руководства соответствует
этому этапу. Именно поэтому широко
распространено понятие жизненного
цикла фирмы как предсказуемых
изменений с определенной последовательностью
состояний в течение времени.
Применяя понятие жизненного цикла,
можно видеть, что существуют отчетливые
этапы, через которые проходит организация,
и что переходы, либо кризисы при
переходе от одного этапа к другому
являются предсказуемыми, а неслучайными.

В
настоящее время существуют различные
подходы к выделению циклов развития
фирмы.

1.1.Теория
о жизненном цикле
организации, связанная
с жизненным циклом
продукции

В данной теории жизненный цикл организации
непосредственно и теснейшим образом
связан с жизненным циклом продукции –
временным интервалом, включающим несколько
стадий, каждая из которых отличается
особым характером процесса изменения
объема производства во времени. Следует
различать полный жизненный цикл продукции,
жизненный цикл продукции в сфере производства,
жизненный цикл продукции в сфере потребления.

Концепции
жизненного цикла организации уделяется
большое внимание в литературе по
изучению рынков. Жизненный цикл используется
для объяснения того, как продукт
проходит через этапы рождения или
формирования, роста, зрелости или упадка.
Организации имеют некоторые
исключительные характеристики, которые
требуют определенной модификации
понятия жизненного цикла. Одним
из вариантов деления жизненного
цикла фирмы на соответствующие
временные отрезки предусматривает
следующие этапы.

1.Этап
предпринимательства. Организация находится
в стадии становления, формируется жизненный
цикл продукции. Цели являются еще нечеткими,
творческий процесс протекает свободно,
продвижение к следующему этапу требует
стабильного обеспечения ресурсами.

2.Этап
коллективности. Развиваются инновационные
процессы предыдущего этапа, формируется
миссия организации. Коммуникации и структура
в рамках организации остаются, в сущности,
неформальными. Члены организации затрачивают
много времени на развитие механических
контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3.Этап
формализации и управления. Структура
организации стабилизируется, вводятся
правила определяются процедуры. Упор
делается на эффективность инноваций
и стабильность. Органы по выработке и
принятию решений становятся ведущими
компонентами организации. Возрастает
роль высшего руководящего звена организации,
процесс принятия решений становится
более взвешенным, консервативным. Роли
уточнены таким образом, что выбытие тех
или иных членов организации не вызывает
серьезной опасности.

4.Этап
выработки структуры. Организация увеличивает
выпуск продукции и расширяет рынок оказания
услуг. Руководители выявляют новые возможности
развития. Организационная структура
становится более комплексной и отработанной.
Механизм принятия решений децентрализован.

5.Этап
упадка. В результате конкуренции, сокращающегося
рынка организация сталкивается с уменьшением
спроса но свою продукцию или услуги. Руководитель
ищут пути удержания рынков и использования
новых возможностей. Увеличивается потребность
в работниках, особенно наиболее ценных
специальностей. Число конфликтов нередко
увеличивается. К руководству приходят
новые люди, предпринимающие попытки сдержать
тенденцию к упадку. Механизм выработки
и принятия решений централизован.

Основные
этапы жизненного цикла фирмы
можно представить графически, на
рис. 1 точки А, Б, В, Г – точки
кризисных ситуаций, пунктиром –
дальнейшее циклическое развитие организации.

1.2.Теория
пятиэтапного развития
организации

Существует
еще один подход к рассмотрению жизненного
цикла фирмы – это выделение
пятиэтапного цикла развития. Каждому
из этапов соответствуют определенные
особенности состояния организации.
Эти особенности характеризуют и тип
организации.

Первый
этап имеет название эксплерентного.
Он характеризует зарождение фирмы
в рыночной экономической среде,
формирование ее первоначальной структуры.
Это этап скрытого, латентного развития
будущей целостности. Фирма еще
не сложилась окончательно, но уже
поставляет на рынок экспериментальные
образцы, новые идеи или услуги, зондирует
рынок на предмет спроса. Это, как
правило, рискованная деятельность.
Поэтому здесь существует опасность
кризиса, которая заключается в
том, что фирма может исчезнуть
уже на этом этапе ее возникновения.
Лидером этого коллектива является
человек, способный увлечь идеей, пользующийся
авторитетом, имеющий сильный и
волевой характер. Начинать дело трудно
и опасно. Здесь необходима решительность
и воля, доверие и уважение, активность
и настойчивость. Этот этап сравним
с этапами «рождение предприятия»
и его «детство» в предыдущей
теории.

При удачном развитии событий
фирма продолжает расти и увеличиваться
и вступает в новый этап
– патиентный. Это этап завовывания
какого-либо сегмента рынка, упрочение
своих рыночных позиций, выработки
конкурентной стратегии, повышение
роли маркетинга в управлении
фирмой. Чаще всего этот этап
рассматривается как этап количественного
роста, и он сравним с этапом
«отрочество». На этом этапе также
существует опасность кризиса.
Но она незаметна, так как
внутреннее развитие характеризуется
устойчивыми тенденциями.

Третий
этап развития называется виолентным.
В этот период организация достигает
зрелого состояния, устойчивого
положения на рынке. Конкурентоспособность
ее велика, она чувствует себя уверенно.
Можно охарактеризовать этот этап,
как «зрелость». Но здесь существует
свое подразделение на фирмы-виоленты
– «гордые львы», «могучие слоны» и
«неповоротливые бегемоты», которые
можно сравнить со стадиями «расцвет
сил», «полная зрелость» и начало
«старения».

Некоторые
фирмы-виоленты не утрачивают способности
к быстрому росту. Они динамичны и дают
наиболее яркие примеры агрессивной конкуренции
в верхнем эшелоне. Это «гордые львы».
Но в процессе развития компании нередко
утрачивают былой динамизм, обретая взамен
устойчивую стабильность («могучие слоны»),
которая обеспечивается преимущественно
тремя факторами: большими размерами,
диверсификацией, наличием широкой международной
сети филиалов. Часто «слоны» вполне сознательно
избегают чести быть первыми. Ведь риск
у первопроходцев всегда велик. Они пускают
в ход свои гигантские возможности, только
тогда, когда успех уже наметился, и нередко
при этом оттесняют новатора. Закат монополии
связан с состоянием, по образному выражению,
«неповоротливого бегемота». Сохраняя
гигантский оборот, фирма постепенно утрачивает
способность добиваться соразмерной прибыли,
а то и начинает приносить убытки.

Четвертый
этап называется коммутантным. Он представляет
собой состояние фирмы в период
упадка, старения, когда наиболее значимые
параметры жизнедеятельности ухудшаются,
а развитие, понимаемое как дальнейшее
совершенствование, теряет смысл. Этот
этап сравним со стадией «старения».

Пятый
этап называется леталентным. Он характеризуется
деструктуризацией фирмы, прекращением
ее существования в прежнем виде.

1.3.Опасность
и вероятность
кризисов в тенденциях
циклического развития
фирмы

Возможность
кризиса и повышение вероятности
его наступления возникает в
переходные периоды развития фирмы,
в периоды между этапами цикла
развития (см. точки А, Б, В, Г на рис.1).

Рассмотрим
опасность и вероятность возникновения
кризисов на примерах фирм – эксплерентов,
патиентов, виолентов и коммутантов.
Конечно же, это применимо и
к стадиям по биологическому образцу:
рождение, детство и т.д.

Первый
переходный период фирмы-эксплерента
– зарождение потенциала развития.
Возникновение потенциала развития
рождает опасность кризиса. Кризис
характеризует ключевое противоречие
развития. Но не всегда эта опасность
разрушительного кризиса. Это может
быть кризис обновления, кризис ускорения,
кризис поиска. Кризисы при появлении
эксплерентов, как правило, незначительно
влияют на общую рыночную ситуацию
в отдельной стране или отдельном
регионе. Но если количество эксплерентов,
попадающих в кризисную ситуацию,
начинает превышать кризисную массу,
могут возникнуть отрицательные, так
называемые системные (эмерджентные и
синергические), эффекты, оказывающие
уже существенное влияние на жизнедеятельность
отдельного региона, социальную напряженность
в нем.

Второй
переходный период – становление. Для
патиентов проблемы возможности
кризиса изменяются радикальным
образом. Начинают проявляться и
прогрессировать проблемы организационного
и человеческого потенциала. Особенность
развития патиентов заключается
в том, что они крайне агрессивны
в своих действиях и не обращают
внимания на внешнюю среду. Это связано
с тем, что патиентам необходимо
«захватить» определенную нишу рынка
и доказать свою состоятельность. Эти
фирмы с точки зрения решения
вопросов предотвращения кризисов наиболее
трудноуправляемы.

Третий
переходный период называется утверждением.
Виоленты являются наиболее крупными,
оказывающими значительное влияние
на рыночную ситуацию. И для них
существует опасность кризиса. Она
заключается в обостренной конкурентной
борьбе, организационной сложности,
характерной для крупных фирмы,
социально- психологических моментах,
инновационной успокоенности менеджеров.
Кризис виолента, то есть банкротство
или распад, могут привести к тяжелейшим.
причем не только экономическим, последствиях
как в регионе расположения фирмы,
так и в масштабах мировых
экономических отношений. Поэтому
необходимо регулирование развития этих
фирм как на региональном, так и на государственном
уровнях. Они особенно нуждаются в антикризисном
управлении, которое должно учитывать
и национальные интересы, и мировые тенденции
развития экономики.

Источник

В целях сохранения бизнеса организации в рамках антикризисного финансового управления необходимо:

1. Провести диагностику ее финансового состояния и финансовых результатов деятельности с применением превентивных антикризисных инструментов и методов.
2. Устранить неплатежеспособность организации с применением комплекса соответствующих мер, в т.ч. проведение процедур банкротства:
- ? восстановитьиукрепитьеефинансовуюустойчивостьсустранениемпри- ч и н неплатежеспособности;
- ? преодолеть негативные последствия кризиса.

Антикризисное финансовое управление — важная составляющая системы антикризисного управления по восстановлению платежеспособности организации, обеспечению ее финансовой устойчивости и условий для развития бизнеса.

Основными инструментами антикризисного финансового управления

ЯВЛЯЮТСЯ:

1) управление оборотным капиталом;
2) финансовое планирование и прогнозирование;
3) операционный анализ с целью увеличения денежных поступлений;
4) увеличение чистого денежного потока посредством:
- – увеличения доходов от основной деятельности,
- – снижения расходов и затрат,
- – урегулирования (реструктуризация) задолженности,
- – реформирования (реструктуризация) активов организации,
- – реструктуризация собственных источников формирования активов организации и др.[1].

Результативность комплекса мероприятий по обеспечению устойчивости развития организации и непрерывности ее бизнеса многократно повышается при условии учета фазы ее жизненного цикла.

Принципиально важным представляется своевременная и полная диагностика финансово-экономического состояния организации, четкое определение стадии жизненного цикла, установление точек перехода из одной стадии в другую.

Главной целью каждой стадии жизненного цикла организации (за исключением ликвидации) является обеспечение сбалансированного роста.

Для ее достижения необходимо обеспечить:

? увеличение объемов выпуска продукции(оказания услуг);
? обновление и расширение ее ассортимента;
? расширение рынков сбыта;
? повышение технического, кадрового, финансового потенциала;
? совершенствование организационной структуры управления;
? развитие механизма функционирования административных систем;
? формирование системы нематериальных активов(брендов, товарных знаков и Т.Д.);
? формирование и развитие маркетинговой политики и др.

Каждой стадии жизненного цикла организации соответствуют свои

задачи, проблемы, направления решения и факторы, которые необходимо учитывать при разработке соответствующих программ развития и (или) выхода из кризиса.

Большое значение при этом необходимо уделять внешним факторам, в том числе:

? состоянию общегосударственной и мировой рыночной конъюнктуры;
? политической и экономической ситуации в стране(регионе, городе);
? наличию(отсутствию)различных экономических санкций;
? уровню технологического развития;
? состоянию институциональной среды;
? социальным и культурным особенностям среды, в которой функционирует организация;
? непосредственному окружению организации.

К внутренним факторам, оказывающим большое влияние при решении задач каждой стадии жизненного цикла организации, относятся:

? отрасль деятельности;
? степенькомбинирования,диверсификации,горизонтальнойивертика льнойинтегрированности;
? технический и технологический уровень производства;
? уровень профессионализма менеджмента организации;
? состояние трудовых ресурсов.

Рассмотрим особенности антикризисного управления на каждой стадии ЖЦО[2].

Источник

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке “Файлы работы” в формате PDF

В современных условиях для российской экономики характерно наличие большого количества средних и малых предприятий, деятельность которых регулируется Федеральным законом № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации».

Согласно данному закону существуют три основных критерия, по которым можно отнести предприятие к той или иной категории:

1. Суммарная доля участия РФ, субъектов РФ, муниципальных образований, иностранных организаций и граждан, общественных и религиозных организаций (объединений), благотворительных и иных фондов, организаций, которые не относятся к субъектам малого и среднего предпринимательства, в их уставном капитале не превышает 25%;

2. Среднесписочная численность работников предприятия не должна превышать: для микропредприятий – 15 человек, для малых предприятий –100 человек, для средних– 250 человек;

3. Объем выручки не должен превышать: для микропредприятий – 60 млн. рублей, для малых предприятий – 400 млн. рублей, для средних– 1 млрд. рублей [1].

Некоторые предприниматели ошибочно считают, что если они ведут налоговый учет по упрощенной системе налогообложения, то их предприятие непосредственно относится к категории малого. В действительности чтобы предприятие относилось к малому необходимо соблюдение вышеперечисленных трех условий на протяжении 2-х лет и принятая система налогообложения не оказывает на это никакого влияния.

Существует множество моделей жизненного цикла малого предприятия, в которых используются разные термины для обозначения этапов и стадий развития предприятия. Большинство ученых выделяют 5 основных стадий. При этом не каждое предприятие проходит через все эти стадии в процессе своего функционирования.

Подробно рассмотрим каждую из них.

Первая стадия – это стадия зарождения, основания предприятия. Эта стадия присуща всем предприятиям. Это самый сложный и ответственный этап, на котором происходит планирование деятельности, разработка бизнес плана, подбор квалифицированных работников, анализ рынка сбыта.

Вторая стадия роста. Для нее присуще достижение основной цели – точки безубыточности, на ней продолжается финансирование предприятия за счет оборотных средств. Эта стадия зависит от грамотного управления на предприятии, необходимо искать пути снижения себестоимости продукции и достижение финансовой устойчивости.

Третья стадия – стадия расширения, самая «спокойная» стадия. На этой стадии предприятие начинает получать прибыль за счет увеличения объема продаж. При этом происходит рост торговых площадей, расширение каналов сбыта, увеличение штатных единиц. Для этого необходимо наличие грамотных и квалифицированных работников.

Четвертая стадия – стадия зрелости, для всех предприятий она различна по длительности. Эта стадия отличается стабильностью и устойчивостью, на ней формируется большая часть прибыли предприятия. Предприятие обладает капиталом, который поможет удержаться на рынке в случае нестабильности экономики. Для сохранения конкурентоспособности иногда необходимо ввести новый продукт на рынок, усовершенствовать технологию, качество и дизайн изготавливаемой продукции.

Самая последняя стадия – стадия увядания, для достижения которой не нужно прилагать никаких усилий. Происходит уменьшение спроса, который приводит к снижению продаж. При этом следует отметить, что большинство малых предприятий переходят на эту стадию сразу после стадии основания[2].

Графически жизненный цикл малого предприятия представлен на рис.1.

Рисунок 1. – Жизненный цикл малого предприятия

На каждой стадии жизненного цикла малых предприятий могут возникнуть кризисные явления, обусловленные особенностями каждой стадии. Кризисные явления на предприятии возникают под действием различных факторов: политических, природных, экологических, производственно-технических, социально-психологических. Кризис – это тяжелое финансовое положение предприятия, при котором наблюдается снижение всех показателей деятельности предприятия, таких как платёжеспособность, рентабельность, оборачиваемость, финансовая устойчивость.

Для стадии зарождения характерен инновационный кризис. Инновационная кризисная ситуация может возникнуть на предприятии в результате отсутствия инновационной идеи и замысла в его деятельности. Предприятие на данном этапе не стабильно, так как каналы поставки сырья и реализации продукции еще не отлажены, спрос на продукцию мал, а затраты на освоение производства и рекламу велики. Попадание в кризисную ситуацию может привести к краху предприятия.

Предприятие на стадии роста подвержено попаданию в организационную кризисную ситуацию, которая характерна авторитарным управлением руководителя, действия которого могут привести к гибели предприятия. Также следует отметить, что на предприятии на стадии роста наблюдается увеличение роста продаж, числа сотрудников. Все это требует финансовых вложений и на предприятии может наблюдаться финансовый голод. Поэтому малое предприятие имеет потребность в краткосрочных и среднесрочных кредитах, и может использовать их для пополнения оборотных средств, закупки товаров у крупных производителей. И в то же время банки имеют ограниченный запас своих ресурсов и не могут обеспечивать кредитами все малые предприятия. Все это может привести к финансовому кризису и банкротству предприятия.

На этапе зрелости на предприятии достигаются высокие финансовые результаты, но при этом может наблюдаться снижение предпринимательской активности, потеря творческого духа, сокращения инноваций. В тоже время увеличение объема продаж может сопровождаться снижением качества продукции и увеличением отпускных цен, что может привести к уменьшению количества потребителей. Следует отметить, что средняя по размерам западная фирма теряет в течение каждых пяти лет около половины своих заказчиков, при этом поиск новых заказчиков обходится в среднем в 5-10 раз дороже, чем сохранение уже имеющихся.

К этапу увядания предприятие переходит в результате утраты конкурентных преимуществ, снижения конкурентоспособности продукции и отсутствия имиджа.

В связи с возникновением кризисных ситуаций на предприятии, популярным стало понятие антикризисное управление.

Антикризисное управление – это тип управления, в котором определенным образом поставлены предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, разработка мер по предотвращению или снижению отрицательных последствий кризиса, а также использованию его отдельных факторов для последующего развития [3].

Малому предприятию следует уделять большое внимание такому типу управления, потому что на рынке выживает сильнейший.

Не всегда обычные средства управления дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации, тем более, что в процессе развития малое предприятие попадает под воздействие управляемых и неуправляемых внешних и внутренних факторов, а также встречает на своем пути различные кризисные ситуации. В целях превентивного воздействия на кризисные ситуации целесообразно принятие управленческих решений по целям, что предусматривает предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения.

Теория и практика управления предприятиями выработала значительный инструментарий антикризисного управления, управление предприятиями по стадиям жизненного цикла как путь снижения возникновения кризисных ситуаций остается мало изученным.

Следует отметить, что главной целью в антикризисной политике является восстановление финансовой устойчивости и равновесия предприятия.

Для улучшения финансового положения предприятия на всех стадиях его жизненного цикла в соответствии с рассмотренными выше особенностями, можно применить мероприятия, которые представлены на рис.2:

Рисунок 2 – Мероприятия по антикризисному управлению на стадиях жизненного цикла малого предприятия

Таким образом, предложенные управленческие решения по стадиям жизненного цикла формируют систему управленческого воздействия, направленную на обеспечение устойчивости экономического развития малого предприятия при угрозе возникновения кризисных ситуаций и процессов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:

1. Федеральный закон от 24.07.2007 № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации».

2. Морковина С.С., Панявина Е.А. Превентивное управление малыми предприятиями в условиях возникновения кризисных ситуаций. Монография. / Воронеж: НАУКА-ЮНИПРЕСС, 2011. – 120с.

3. Коротков, Э. М. Антикризисное управление: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. [Текст] / Под ред. проф. Э. М. Короткова// М.: ИНФАМ, 2010. – 620 с. – (Высшее образование)

Источник