Жизненный цикл отрасли стратегия предприятий инновационных отраслей

Тема 8. Стратегии предприятий различных отраслей.

Отрасль, как и товар, имеет свой жизненный цикл, в котором выделяются стадии зарождения отрасли, ее роста, зрелости и спада. В первые годы изменения в отрасли (инновации) осуществляются динамично, жизненный цикл товаров короток. По мере развития отрасли скорость инноваций уменьшается, а рост поддерживается увеличением доли рынка. С достижением зрелости темпы роста рынка уменьшаются, конкуренция возрастает, а прибыльность падает.

Исходя из жизненного цикла, все отрасли можно разделить на три группы: инновационные, или развивающиеся, зрелые отрасли и отрасли, переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют схожие стратегии, несмотря на то, что могут производить совершенно разные товары. При разработке стратегии перед предприятием любой отрасли встают следующие проблемы:

– определить на какой стадии жизненного цикла находится отрасль в данный момент.

– установить, можно ли что-то предпринять, чтобы замедлить спад или ускорить подъем. Например, использовать патенты, монопольные соглашения или обратиться за помощью к государству.

В разных странах одни и те же отрасли могут находиться на различных стадиях жизненного цикла, эти различия определяются состоянием и динамикой местного рынка. Жизненный цикл отрасли может меняться под воздействием спроса, развития конкуренции, появления и распространения новых знаний (новые технологии производства, новые товары-заменители, новые потребности), изменения отраслевого окружения.

Растущими отраслями в мире в настоящее время являются микроэлектроника, генная инженерия и биотехнологии, информатика, сфера услуг. Успех в растущих отраслях достигается благодаря инновациям и наступательной стратегии. Инновации, в свою очередь, появляются в результате научно-технического прогресса, использования традиционных технологий в новых отраслях, возникновения новых личных потребностей, проблем окружающей среды и т.д. Инновационные предприятия есть и в зрелых отраслях. Но в инновационных отраслях практически все предприятия являются такими.

Растущие, инновационные предприятия сталкиваются с двумя главными проблемами:

– как сделать новшества рентабельным и быстро окупить затраты на него.

– как уберечься от последователей, которые, не тратя таких больших средств на разработку новинок, просто копируют товары после их появления на рынке.

Предприятие – лидер на определенном товарном рынке занимает там доминирующую позицию, которую признают и его конкуренты. Часто лидер представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые могут использовать несколько стратегий: атаковать лидера, имитировать его продукцию или избегать с ним столкновений.

Фирмы-лидеры имеют общую главную цель – сохранить лидирующее положение, причем стараются добиться этого двумя возможными путями: защищаясь от нападающих или пытаясь усилить свои преимущества. В целом для инновационных предприятий эффективна наступательная стратегия, хотя они могут воспользоваться и оборонительной стратегией. Поскольку лидер обычно вносит наибольший вклад в развитие базового рынка, то для него перспективна стратегия расширения глобального спроса, которая направлена на поиск новых потребителей товара, расширение сферы применения или частоты использования товара. Подобная стратегия перспективна на начальных стадиях жизненного цикла товара при наличии большого потенциала роста.

Оборонительная стратегия, направленная на защиту своего рынка и противодействие наиболее опасным конкурентам, часто применяется предприятием-новатором для защиты от конкурентов-имитаторов. При этом используются разные пути и средства контроля и защиты рынка, которые позволяют избежать имитации товаров и утраты конкурентных преимуществ:

– патенты, монопольное положение в производстве каких-либо компонентов изделия;

– инновации и технологическое развитие с целью ослабить позиции конкурентов;

-дополнительные ресурсы;

– конфронтация с конкурентами в неценовой и ценовой конкурентной борьбе.

Фирма-лидер может воспользоваться и другими видами стратегий: стратегией сокращения своей доли рынка, стратегией диверсификации на новые рынки и т.д.

В мире постоянно ведется скрытая борьба между фирмами-новаторами, разрабатывающими новые товары и услуги, и фирмами-последователями, которые имитируют, подделывают товары известных фирм. Предприятие-лидер тратит большие средства на проведение научно-исследовательских работ, сталкивается с большим риском, так как новинка может потерпеть неудачу. От риска и связанных с этим потерь застрахованы фирмы-последователи, имитирующие товары известных фирм. Считается, что рынок товаров-подделок практически неограничен.

Западный опыт свидетельствует, что завоевать лидирующие позиции зачастую оказывается легче, чем удержать их. Претенденты на лидерство могут прибегнуть к прямой атаке на лидера либо попытаться найти и занять особую нишу на рынке, не вступая с лидером в прямую конкуренцию.

Для уменьшения риска потерь рекомендуется следовать следующим принципам:

– инновации должны основываться на стратегическом планировании;

– предприятия должны иметь патенты или другие преимущества в области технологии, обеспечивающие прочные позиции на рынке;

– необходим постоянный обмен информацией с потребителями и экспертами для своевременного выявления новых потребностей и предвидения новых технологий, которые могут нести угрозу выпускаемым продуктам;

– важно правильно оценить время вероятного появления нового товара или услуги и время завоевания рынка эти продуктом, а также решить, когда именно выйти на рынок с новым конкурентоспособным продуктом;

– инновации, появление которых связано с потребностями рынка, чаще всего имеют больший успех, чем инновации, появившиеся в результате научно-технических исследований, так как в последнем случае нередко отсутствует детальное исследование рынка.

Распределение дохода от новшества между компаниями-лидерами и их последователями зависит от следующих факторов:

– защищенность позиций лидера;

– правильно выбранной ценовой стратегии.

Чаще всего предприятия-лидеры используют ценовую стратегию «снятия сливок», при которой первоначально на новинку устанавливают высокие цены, постепенно снижая их по мере насыщения рынка. Такая затрата позволяет окупить затраты на НИОКР, охватить разные сегменты рынка или категории покупателей, добиться высокого престижа качества товара. Противоположной стратегией ценообразования, которую также могут использовать инновационные предприятия, является стратегия низких цен для завоевания рынка, или «цен прорыва». Чаще всего таким образом устанавливаются цены на технически несложные изделия, которые легко можно скопировать.

Источник

В модели жизненного цикла все отрасли можно разделить на три группы: развивающиеся, зрелые и переживающие спад. Организации в этих группах имеют похожие стратегии, несмотря на то, что могут производить совершенно разные товары.

Стратегии на стадии зарождения отрасли. На стадии зарождения отрасли еще не сформировались закономерности, по которым она будет функционировать. Параметры рынка (емкость, структура сегментов, темп роста и др.) могут быть оценены только экспертными методами. Существует неопределенность относительно эффективности отдельных технологий, предпочтений потребителей, возможны сложности в обеспечении поставок.

Входные барьеры в отрасль на этой стадии относительно низкие, поэтому войти в отраслевой рынок могут как крупные, так и мелкие организации. Изменения в отрасли (инновации) осуществляются динамично, отмечается короткий жизненный цикл товаров (так как после начала реализации на рынке они часто дорабатываются, совершенствуются). Среди наиболее эффективных стратегий на стадии зарождения стратегий можно отметить следующие:

– стратегия «снятия сливок» за счет установления на новинку в начале высоких цен, а потом их снижение по мере насыщения рынка, что позволяет быстро окупить затраты на НИОКР и развитие рынка;

– стратегия инноваций или разработки и предложения на рынок новых видов товаров или услуг;

– наступательная стратегия путем захвата наиболее емкой потребительской ниши и использование эффекта масштабов;

– оборонительная стратегия, нацеленная на защиту своей доли рынка и защиты от конкурентов-имитаторов с помощью монопольного положения, патентов, ноу-хау и т. д.;

– стратегия низких цен, направленная на завоевание рынка и отрыв от конкурентов;

– стратегия формирования бренда, что способствует обеспечению престижа, уверенности в соответствующем уровне качества товара;

– стратегия расширения глобального спроса (для лидеров отраслевого рынка), которая направлена на поиск новых потребителей товара, расширение сферы применения или частоты использования товара. Эта стратегия перспективна при наличии большого потенциала роста отрасли;

– стратегия неотступного следования за лидером (для фирм-имитаторов) и осознанного раздела рынка;

– стратегия прямой атаки на лидера (чаще всего это стратегия небольших венчурных фирм).

Стратегии на стадии зрелости.На этой стадии в отрасли усиливается конкуренция за долю рынка и значительно усложняется процесс привлечения новых покупателей. Зрелость отрасли характеризуют следующие признаки:

повышение значения уровня издержек и сервиса покупателей; прохождение высшей точки роста численности персонала и производственных мощностей;

частое изменение методов исследований, производства, маркетинга, распределения и сбыта; трудности в нахождении новых товаров и сфер применения товаров; усиление международной конкуренции;

падение отраслевой прибыли и т. д.

На стадии зрелости отрасли рекомендованы следующие стратегии:

– низких издержек за счет экономии на масштабе производства, использования дешевого сырья, рабочей силы, высокой эффективности производства и усиления финансового контроля;

– обеспечения прочных долгосрочных отношений с поставщиками и потребителями, базирующиеся на взаимном доверии и обоюдной выгоде;

– развития сбытовой сети (например, диверсификация деятельности);

– поиска новых сегментов рынка, освоения новых географических регионов;

– оживления развития зрелой отрасли с помощью новых форм и каналов сбыта, новой оригинальной рекламы, новой ценовой политики,

использование помощи правительства, внедрения новых технологий или других новшеств и т. д.;

– расширения рынка для получения более высокой прибыли;

– совершенствования деятельности, значительные изменения в управлении, улучшение качества выпускаемой продукции.

Стратегии на этапе спада отрасли. На этапе спада ужесточается конкуренция, усложняются ее формы, а в конкурентной борьбе возрастает роль цены и качества. Возрастает сложность управления приростом производственных мощностей, усложняется процесс создания товарных инноваций. Снижается среднеотраслевая прибыльность и в отрасли увеличивается количество покупок компаний, слияний, вхождений и выходов из отрасли.

На данной стадии показаны следующие стратегии:

– «сбора урожая», управляемого сокращения инвестиций с целью максимизации потоков доходов или выхода из данной отрасли путем распродажи активов;

– поиска рыночных ниш или сегментов сохранившегося устойчивого спроса, выхода на международные рынки;

– дезинформации конкурентов, способствование их массовому выходу из отрасли, чтобы остаться одной из немногих отраслевых организаций и занять лидирующие позиции;

– сужения номенклатуры производимой продукции, чтобы максимально использовать эффект масштабов;

– внедрения технологических и организационных инноваций, чтобы поднять эффективность производства;

В табл. 3.1. приводится обобщение соотношения между стадией жизненного цикла, конкурентной позицией и инвестиционной стратегией для одиночного бизнеса.

На стадии зарождения требуются большие инвестиции, поскольку фирма создает свои конкурентные преимущества. Она вкладывают средства в НИОКР, сбыт, сервис.

Если фирма вложила средства в создании конкурентных преимуществ, она займет сильную конкурентную позицию. Организации со слабой конкурентной позицией на всех стадиях жизненного цикла могут выбрать уход для прекращения своих потерь.

В стадии роста естественна стратегия роста с расширением рынка.

Организации требуются значительные вложения для поддержания своего успеха. Одновременно фирмы стараются консолидировать существующие маркетинговые ниши и войти в новые. Возникает необходимость вкладывать ресурсы в маркетинг, кроме того, фирмы должны окончательно выбрать свою базовую стратегию (например, слабые организации – фокусирование).

Фирмам с сильной конкурентной позицией при замедлении роста конкуренция растет и нужны ресурсы на расширение рынка за счет доли слабых компаний. Характер инвестиций зависит от стратегии фирм.

Например, для ценового лидера при угрозе ценовой войны важны вложения в управление стоимостью, а при дифференциации необходимо усилить продуктовый диапазон и сети распределения.

На стадии зрелости в условиях усиливающейся конкуренции фирмы стремятся защитить свои позиции. Поэтому инвестиции вкладываются в поддержку стратегии. На этой стадии происходит возврат прошлых инвестиции. Пока новые прибыли реинвестировались в дело, дивиденды были малы, а теперь компании могут избрать стратегию максимальных прибылей акционеров.

Источник