Жизненный цикл организации адизес на примере

Компания «Системы и Технологии» образовано в 1992 году и занимается разработкой, производством и внедрением специализированных контроллеров и программного обеспечения для автоматизированных информационно- измерительных систем контроля и учёта электроэнергии и мощности (АИИС КУЭ). Организация предлагает Заказчику полный комплекс услуг, начиная от обследования объекта, разработки технического задания и технорабочего проекта, разработки методики выполнения измерений (МВИ), и заканчивая монтажом оборудования и сдачей системы в промышленную эксплуатацию. Легитимность выполняемых работ обеспечивается соблюдением всех требований законодательства, в том числе отраслевого.

На основе анализа модели жизненного цикла организации по И. Адизесу (рис.1) был сделан вывод о том, что компания «Системы и Технологии» обладает основными характеристиками организации, функционирующей на стадии расцвета:

– наличие функциональных систем и организационной структуры;

– институализированные перспективы и творческий подход к делу;

– ориентация на результаты: организация удовлетворяет нужды клиентов;

– организация разрабатывает планы и следует им.

Последующей стадией в развитии должна стать стадия стабильности. Однако идеология Адизеса приводит к выводу, что во избежание попадания на нисходящую ветвь развития организации, необходимо в период между стадиями расцвета и стабильности предложить новую бизнес-идею (или принципиально модифицировать старую), чтобы к моменту достижения стабильности в рамках развития исходной бизнес-идеи иметь возможность превратить новый бизнес в основной.

а)

б)

Рис.1. а) Модель жизненного цикла организации по И. Адизесу,

б) Принцип формирования нового направления бизнеса в компании

Данный подход в рамках компании «Системы и Технологии» должен быть осуществлен в результате разработки новой бизнес-идеи, с учетом перевода уже имеющихся бизнес-процессов в стабильное функционирование. Выбранное направление должно быть реализуемо как технологически новый аспект деятельности компании, однако существует ряд причин усложняющих процесс перехода к новому направлению бизнеса: психологически крайне сложно в период расцвета компании заставить топ-менеджмент работать над новой бизнес-идеей; процесс выработки новой идеи сопряжен с трудностями и далеко не всегда может гарантировать успех.

Учитывая отсутствие в организации опыта стратегического управления, в рамках существующих условий функционирования отрасли, для оперативной оценки тенденций изменения рынка и направления бизнес-процессов в настоящий момент первостепенной задачей становится формирование модели стратегического управления.

1. В результате диагностики жизненного цикла компании сделан вывод о том, что в условиях роста и развития компании целесообразно для предотвращения попадания на нисходящую ветвь развития организации предложить новую бизнес-идею (или принципиально модифицировать старую), чтобы к моменту достижения стабильности в рамках развития исходной бизнес-идеи иметь возможность превратить новый бизнес в основной.

2. Оценка тенденций и прогнозных величин энергопотребления в РФ позволила сделать вывод о необходимости развития новых бизнес направлений и выхода компании на новый отраслевой рынок АСУТП.

3. С учетом диагностики внешней и внутренней среды, построения на данной основе SWOT-анализа и выделения проблемного поля организации было предложено формирование стратегического развития компании в направлении реализации стратегии родственной диверсификации.

4. Обоснована целесообразность применения на стадии реализации стратегии и контроля ее основных элементов сбалансированной системы стратегического развития организации (ССП).

5. Описан механизм формирования стратегического развития компании «Системы и Технологии», включающий этапы формирования команды разработчиков и составления календарного плана работ, а также этапы определения стратегических целей и связей между ними, выявления причинно-следственных связей показателей, разработки плана стратегических инициатив, формирования стратегической карты в целом.

6. Сформулирована миссия, видение и стратегия развития компании «Системы и Технологии»;

7. Разработан механизм реализации стратегических действий для решения выявленных проблем функционирования компании «Системы и Технологии»;

8. Произведено построение системы целей и разработана стратегия развития компании «Системы и Технологии»;

9. Сформирована структурная модель процесса внедрения стратегии в компании «Системы и Технологии» и произведена оценка эффективности предложенной стратегии.

Таким образом, разработанная стратегия развития компании «Системы и Технологии» обеспечит успешное и устойчивое развития компании.

Источник

Все компании уникальны, но есть общие закономерности их развития. И если руководитель знает эти законы – он владеет ключом к успешному управлению компанией. Одна из моделей жизненного цикла организации была предложена всемирно известным бизнес-консультантом и автором множества книг в сфере управления Ицхаком Адизесом. Она выглядит в виде кривой, состоящей из двух частей – возрастающей и ниспадающей, которым соответствуют периоды развития и старения компании.

Что такое жизненный цикл компании

В основе концепции Адизеса утверждение, что все компании, как и люди, проходят разные этапы своего развития – от младенчества до смерти. Жизненный цикл компании – это совокупность всех этапов развития, которые организация последовательно проживает за свой срок существования. А модель этого процесса – описание особенностей каждого этапа, какие в период развития возникают проблемы и как их преодолеть. Наличие проблем как раз и свидетельствует о том, что компания растет, а не мертва. Их так и называют «болезнями роста» или нормальными проблемами, которые характерны для каждой фазы цикла. Основная функция владельца компании – своевременно решать проблемы, и не стараться их избежать.

Адизес выделяет два основных параметра, которые присутствуют в руководстве предприятием – гибкость и контроль. В идеале они должны находиться в равновесии. С возрастом контролирующие функции становятся более жесткими, компания теряет былую гибкость. Все происходит по аналогии с человеческим организмом. Задача руководителя – поддерживать правильное соотношение между функциями гибкость-контроль, тогда организация будет очень долго находиться в фазе расцвета.

Основные рекомендации Адизеса для руководителей

При использовании в управлении модели Адизеса нужно придерживаться таких советов автора:

наличие проблем – это нормально и даже хорошо, значит компания в фазе развития. После преодоления текущих затруднений сразу же появляются новые. Чем быстрее растет предприятие, тем больше возникает проблем, причем они становятся сложнее;
руководитель должен быстро выявлять проблемы, и находить пути их решения;
решайте в первую очередь аномальные или «патологические» проблемы, нехарактерные для текущей жизненной фазы компании. Нормальные трудности могут просто исчезнуть в процессе работы самостоятельно;
используйте в управлении готовую модель, не ищите сложных путей. Допустим, компания переживает сложный этап жизненного цикла – переход между этапами своего роста. Вы можете снизить негативные воздействия этого периода, если будете использовать методы управления, оптимальные для перехода;
возраст компании по Адизесу не зависит от реального времени ее создания, а характеризуется соотношением между такими функциями как гибкость и контроль. В отличие от человека, компания будет жить вечно, если поддерживать баланс гибкость-контроль на уровне расцвета бизнеса.

В теории управления рассматривается жизненный цикл продуктов, рынков и организаций. Нас интересует модель жизни организации, но нельзя рассматривать ее в полной изоляции от жизни отрасли, в которой она находится. Эти модели взаимосвязаны. Компания не может развиваться вне своего рынка и его процессов.

Концепция менеджмента PAEI по Адизесу

Основная мысль, которую несет концепция PAEI (еще называют кодом Адизеса) – чтобы предприятие было результативным и эффективным, руководство должно выполнять четыре функции, две из которых краткосрочные, и две долгосрочные. Что это за функции?

P (обеспечение) – удовлетворение потребностей рынка и покупателей;

A (администрирование) – гарантия, что установленные правила и порядки будут соблюдаться;

E (предприимчивость) – поощрение предприимчивости;

I (интеграция) – создание в компании атмосферы сотрудничества.

Управление компанией основывается на правильном использовании этих функций, которые являются генетическим кодом организации. На каждом этапе жизненного цикла функции взаимодействуют по-разному. Фактически, каждой фазе развития компании соответствует свой уровень развития каждой из этих функций. На каких-то этапах функция зарождается, затем набирает силу и угасает. По усилению или угасанию функции можно судить об организационном здоровье компании. Возможно, в этот момент ей требуется инъекция.

Этапы жизненного цикла и их характеристики

Ни одна компания сразу после своего рождения не становится эффективной – ее функции проявляются постепенно по ходу развития и решения возникающих проблем. Часто развитие функций стимулируется определенными трудностями. Но если происходит наоборот, и плохое выполнение функции приводит к проблеме – это ошибка в управлении, которая должна быть исправлена. Например, если компания теряет свою долю рынка, снижаются продажи – упадок функции Р. Если весь бизнес зациклен на собственнике и умрет вместе с ним – плохо задействована функция I. Или компания не успевает за развитием рынка и не интересуется инновациями – значит, у нее барахлит функция Е.

Функции развиваются по определенной зависимости поэтому если знать какая из них сейчас главная, можно спрогнозировать будущие нормальные проблемы компании. Очередность усиления и спада этих четырех функций (PAEI) формирует жизненный цикл организации. Каждой фазе цикла соответствует свой код и нормальные проблемы. Рассмотрим основные этапы жизненного цикла компании.

Ухаживание

Это стадия проекта, мечтаний с активацией функции Е. Она требует преданности основателя своей идее. Но, чтобы процесс сдвинулся с места, кроме предприимчивости должны появиться и другие функции. Для этого составляют бизнес-план, который подключает остальные три функции.

Младенчество

На первый план выходит функция Р – компания ориентирована на продукт, набирает обороты и стремится к увеличению продаж и денежных потоков. Этот этап можно охарактеризовать отсутствием четкой организационной структуры и разделения полномочий, ориентацией на действия, высокими рисками и небольшим капиталом. Основатель упорно работает и самостоятельно принимает решения – нет делегирования обязанностей. Когда накопленный капитал и налаженное производство гарантируют компании стабильность, происходит переход на следующий этап цикла.

Детство (давай-давай)

Это этап высокой активности и процветания компании, бизнес начинает расти вширь за счет усиленной диверсификации. Подводные камни этой фазы – необдуманное быстрое принятие решений, неоправданные риски и завышенные амбиции руководства.

Требуется синхронизация функций Р и Е, которые несовместимы. Если много текущей работы, то в этот момент не до предприимчивости. А если углубиться в мечты – упадут продажи.

Также присутствует дисбаланс между предприимчивостью и администрированием – в компании так и нет организационной структуры. Все решения по-прежнему на владельце бизнеса, который начинает сильно рисковать и может потерять капитал.

Компания сможет развиваться, если удачно пройдет все риски и начнет создавать структуру управления с распределением полномочий.

Юность

Характеризуется началом процесса структуризации, созданием четких должностных инструкций и привлечением профессиональных менеджеров. Компания лучше контролируется, появляется дисциплина и порядок. Это не по душе старым сотрудникам, которые могут покинуть компанию или быть уволены.

На этом этапе преобладают функции А и Е (порядок и предприимчивость) и нужно их сбалансировать.

Расцвет

Организация сейчас имеет идеальный баланс гибкости и контроля, хорошую структуру и эффективно работает. Сотрудники – это сработанная команда, ориентированная на результат.

Фазе расцвета соответствует период интеграции, когда компания начинает заниматься кадровыми вопросами, зарплатами, повышением уровня персонала и его аттестацией.

Стабилизация

Начало старения компании – уменьшение гибкости и усиление контроля. Преобладают тенденции работать «по старинке», не внедряются инновации. На первый план выходят не потребности клиентов, а отношения между персоналом. Продажи пока не падают, но уже и не растут. Преобладают краткосрочные цели.

Аристократизм

У компании значительный капитал, продолжают укрепляться системы контроля. Развивается внутреннее обустройство, вводятся незначительные инновации. Компания занимается страхованием и приобретением других предприятий, но долгосрочные цели очень незначительны. Снижаются продажи и, чтобы сохранить прибыль на том же уровне, повышаются цены на продукт. Но это не может продолжаться вечно.

В большей степени идет развитие функций A и I, усиливается административный аппарат.

Охота на ведьм

На этом этапе компания утопает в большом количестве проблем, не удовлетворяются потребности клиентов, теряется значительная доля рынка. Вместо того, чтобы искать выход из сложившейся ситуации, занимаются поиском – кто виноват. Совершенно теряется функция предприимчивости Е, уменьшается интеграция и на пике возможностей А (администрирование).

Бюрократизация и смерть

Организация не нацелена на результат и удовлетворение потребностей клиентов, а занята выполнением инструкций и правил. Нет стремления к повышению эффективности работы, полностью во власти жесткого контроля. Если у компании монополия на рынке или есть поддержка государства, этап смерти может быть немного отложен, но неизбежен. Смерть организации происходит из-за отсутствия ресурсов для зарплаты сотрудникам.

Какие признаки старения у компании и как этого избежать

Адизес описал признаки организации, которые приводят ее к гибели. Если вовремя их заметить и принять необходимые меры – можно избежать краха. Рассмотрим эти признаки:

на волне успеха, когда у компании есть достижения, которые страшно потерять, происходит уклонение от рисков;
занижаются плановые показатели с целью получения гарантированных результатов. В планах не отражается реальная картина на рынке и возможности компании;
происходит избыточное накопление денежных средств при отсутствии планов на их использование;
побеждает жесткий контроль, навязывается масса ненужных правил и инструкций;
возрастающее внимание к дисциплине нарушает баланс между гибкостью и контролем. На первый план выходит поведение и внешний вид персонала, а не профессиональные достижения.

Спасти компанию от старения можно путем реструктуризации и децентрализации с максимальной поддержкой предпринимательской функции. На этапах затухания возникают анормальные проблемы, которые нужно оперативно выявлять и решать. При правильном управлении и своевременных «инъекциях» в организационную структуру компания может находиться в стадии расцвета очень долго. Сохраняйте функциональный баланс и гибкость – это рычаги к успешному бизнесу.

Источник

Запуск технологического проекта значительно отличается от запуска налаженного бизнеса (например, создания интернет магазина кроссовок, жидкостей для вейпов; открытия заведения с продажей крафтового пива, кальянной или автосервиса и т. п.). В большинстве случаев команда техпроекта не имеет клиентов. Таким образом, при запуске невозможно просто руководствоваться всеми «работающей» бизнес-моделью, поскольку еще не определено какая модель будет работать лучше всего с целевыми клиентами в данном случае. По сути это противоречит общему пониманию того, что предпринимательство – это просто «бери и делай». Действительно, при становлении стартапа трудно решительно действовать, потому что еще не найден способ, как последовательно привлекать целевых клиентов и получать с них прибыль, чувствуется нехватка ресурсов, давит высокая степень риска.

Цели технологического стартапа часто отличаются от целей при запуске налаженного бизнеса. Например, так начальная цель стартапа может быть в становлении жизнеспособной компании, с достаточным потребительским спросом и хорошей репутацией, в отличие от демонстрации уровня продаж, доходов и быстрого срока окупаемости. В центре внимания технологического предпринимателя на начальных этапах находятся эксперименты с продуктом, его функциями, анализ реакции клиентов для обнаружения масштабируемой бизнес-модели.

Опытные технологические предприниматели начинают реализацию проекта с анализа и понимания, что их команда собой представляет, что они знают, кого они знают, какие ресурсы они контролируют, а также они понимают, что клиенты могут реагировать неожиданно и непредсказуемо на продукты, которые они выводят на рынок [1]. Современный технологический предприниматель должен быть ловким, быстрым, и с креативным подходом в разработке продукта, маркетинге и продажах, а также в защите объектов интеллектуальной собственности.

Таким образом, технологический предприниматель должен подходить к рынку с «открытым разумом», готовностью слушать, понимать, делать выводы и реагировать на изменения, а также менять при необходимости курс на новые бизнес-модели и/или предложения в соответствии с большой степенью вероятности положительной реакции рынка.

Данную перспективу можно проиллюстрировать следующей фразой: «Ни один бизнес-план не выживает после первого контакта с клиентом».

Несомненно, своевременный анализ, постоянная актуализация компонентов бизнес-модели и поиск наиболее подходящей их конфигурации позволит добиться команде технологического проекта поставленных целей, но также необходимо учитывать стадию жизненного цикла компании проекта, т. к. на развитие компании влияет естественный ход истории деятельности организации.

Технологическое предпринимательство выступает связующим звеном между наукой и бизнесом и предполагает трансформацию фундаментальных научных знаний в прикладные технологии. Таким образом, можно говорить о концепции жизненного цикла технологического стартапа [2].

Каждая компания вынуждена проходить через определенные стадии жизненного цикла организации и последовательно решать возникающие проблемы, вызванные ростом бизнеса, изменением конкуренции, технологий и окружающей среды, сменой стейкхолдеров и их позиций.

Жизненный цикл организации – это совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования. Одна из наиболее известных концепций жизненного цикла организации принадлежит Ицхааку Адизесу [3].

И. Адизес выделяет 10 стадий жизненного цикла организации, которые можно представить в виде следующей модели (рис. 1):

Рис. 1. Кривая жизненного цикла организации по И. Адизесу [4]

Рассмотрим данные этапы более подробно с учетом особенностей технологического предпринимательства:

1 этап. Зарождение.

На данном этапе компания существует исключительно в виде идеи. Чем выше риск и неопределенность проекта, тем сильнее должна быть вера руководителя и команды проекта в результат.

2 этап. Младенчество.

Стадия младенчества начинается в момент регистрации компании с последующими финансовыми обязательствами и рисками. Идея трансформируется в конкретные действия, от компании уже требуются четкие результаты.

На данных этапах Зарождения и Младенчества определяются инновационные идеи и формируется инновационный проект, проводится НИОКР, определяется стратегия охраны результатов интеллектуальной деятельности, проходит государственная регистрация организации;

основной источник финансирования – собственные средства, средства, полученные от «3F» (англ. family, friends, fools) и государственная поддержка в виде грантов;

при имеющемся прототипе или опытном образце, которым уже начинают пользоваться первые клиенты, инвестиции можно привлечь также от бизнес-ангелов и венчурных фондов;

конкурентным преимуществом выступает социальный капитал компании – команда проекта во главе с руководителем и свойства его личности, которые переносятся и на членов команды: готовность рисковать, вера в успех проекта, креативность, гибкость, коммуникабельность и целеустремленность и нацеленность на результат, клиентоориентированность.

На этапе Младенчество осуществляется «обкатка» бизнес-модели и ее корректировка, риск по-прежнему достаточно велик, отсутствие решения проблем приводит к «детской смертности», т. е. к ликвидации организации на ранней стадии.

Главными причинами раннего закрытия компании являются: недостаток денежных средств и, как следствие, неспособность выбраться из отрицательного денежного потока; утрата веры руководителей в идею. Затяжное функционирование компании на стадии младенчества также приводит к прекращению ее деятельности.

3 этап. Высокая активность («go-go»).

На данном этапе растут продажи, масштабируется бизнес, что порождает излишнюю уверенность, решения принимаются быстро и зачастую поспешно. Возможна переоценка своих возможностей руководителями и излишняя диверсификация продукции и услуг. Для поддерживания жизнеспособности бизнеса на данном этапе необходимо уделить особое внимание стратегии развития и ее гибкости, усилить контроль и оптимизацию бизнес-процессов.

Также важно избежать ««ловушки основателя»: высокой зависимости компании от ее основателя, который замыкает на себе все процессы в компании, но сам не в состоянии выделить время на анализ и решение всех задач, т. е. руководитель становится «узким местом». В данном случае необходимо перейти к децентрализации управления и к делегированию полномочий.

4 этап. Юность.

На данном этапе происходит второе рождение компании: просматривается переход от предпринимательства к профессиональному управлению, четкому фокусу на стратегии. Высока вероятность внутренних конфликтов в компании, без разрешения которых возможно преждевременное старение или потеря авторитета руководства.

Вместо привычного «go-go» и быстрого принятия решений – ведение существующих проектов, акцент с роста продаж смещается к росту прибыли. Компания должна стремиться повышать свою рентабельность и увеличивать стоимость.

На стадиях Высокой активности и Юности осуществляется организационное оформление технологического проекта: особое внимание уделяется оценке эффективности выбранной бизнес-модели и ее корректировке, оптимизации бизнес процессов, управленческим инновациям;

основной источник финансирования – собственные средства, а также средства крупных инвестиционных фондов, корпоративных инвестиционных фондов и стратегических инвесторов;

конкурентным преимуществом на данных этапах является интеллектуальная собственность, ее коммерциализация, лицензирование и продажа (отчуждение исключительных прав).

В качестве внутренних угроз выступают конфликты внутри организации, отсутствие мотивации у команды.

Сохраняется высокая вероятность банкротства организации.

5 этап. Расцвет.

Это оптимальная точка кривой жизненного цикла, организация достигает баланса между жестким контролем и гибкостью. Приведены в соответствие миссия, цели, стратегия, структура, управление ресурсами. Компания работает как одно целое, как отлаженный механизм. Возможно расширение организации, создание филиалов.

Важно не останавливаться на достигнутом, необходимо развитие и оптимизация бизнес-процессов, инвестиции в рост и персонал.

6 этап. Стабилизация.

Это первая стадия старения организации, которой характерны пассивность в освоении новых рынков и технологий, сокращение объема инновационной деятельности, не учитываются изменяющиеся потребности клиентов.

Стадии Расцвета и Стабильности бизнеса наступают в случае успешной реализации запуска продукта(ов).

Основной источник финансирования – собственные средства, а также средства крупных инвесторов.

Вероятность банкротства организации сравнительно ниже (в 3-4 раза, чем на более ранних стадиях).

Если на данных стадиях руководство технологической компании не примет решение о запуске новых техпроектов, существенной оптимизации бизнес-процессов, корректировки бизнес-модели, масштабировании бизнеса или продажи, то за этим последуют удручающие положение стадии стареющей компании: Аристократизм, Ранняя Бюрократизация, Бюрократизация исмерть, т. е. ужесточение системы контроля в организации, рост частоты конфликтов, управленческая паранойя, сокращение инвестиций, «сворачивается» инновационная деятельность. Компания приобретает определенную инерцию, которую практически невозможно преодолеть или изменить.

В данной статье приведено наложение специфики технологического предпринимательства на модель жизненного цикла Адизеса, которое показывает определенные закономерности и необходимость их учета при принятии управленческих решений со стороны руководителя технологического проекта, а затем и компании, на разных стадиях развития организации для построения жизнеспособного бизнеса.

Именно управление жизненным циклом компании позволит создать масштабируемую бизнес-модель, которая в свою очередь сформирует устойчивый уровень конкурентоспособности.

Таким образом, данный подход к жизненному циклу технологической компании позволяет определить проблемы и перспективы на пути перехода к жизнеспособному бизнесу, «болезни роста» и «организационные патологии», возникновение узких мест и внутренних угроз, а также предупредить и сдержать их развитие, разработать инструменты по их предупреждению (преодолению) с учетом возможностей компании.

Литература:

Thomas N. Duening, Robert D. Hisrich, Michael A. Lechter, Technology Entrepreneurship: Taking Innovation to the Marketplace: Second Edition, 2015.
Барыкин А. Н., Икрянников В. О. Белые пятна теории и практики технологического предпринимательства // Менеджмент инноваций, – 2010. – № 3. – С. 204-215. Режим доступа: https://www.hse.ru/pubs//direct/document/67249438
Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпораций, Манн, Иванов и Фербер, – 2015. – 512 с.
Статья Модель жизненного цикла Адизеса на практике. Режим доступа: https://powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models/adizes-theory/#first
Амарханова А. К. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Развитие технологического предпринимательства в российской экономике с учетом потенциала интеллектуальной собственности. – Казань, 2015. Режим доступа: https://dspace.kpfu.ru/xmlui/bitstream/handle/net/33847/2015-103.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Основные термины (генерируются автоматически): жизненный цикл организации, этап, жизненный цикл, технологический проект, компания, основной источник финансирования, технологическое предпринимательство, Высокая активность, жизнеспособный бизнес, инновационная деятельность.

Источник