Життєвий цикл для підприємства

Життєвий цикл організації видається не таким істотним фактором у розвитку підприємства, адже все йде своєю чергою, фірма розвивається, просто потрібно працювати. Але на практиці кожна організація, як і людина проходить певні цикли. Саме можливість визначити нинішній стан і дозволяє зрозуміти існуючу ситуацію і спрогнозувати її майбутнє розвиток.

Концепція життєвих циклів це певна модель розвитку компанії, вона дає можливість зробити прогноз майбутнього події і його виникнення, тобто ймовірність в майбутньому бути підготовленим до даного роду ситуацій. Так само за допомогою цієї моделі можна побачити, що відбувається всередині фірми, виявити відхилення, які дають можливість менеджеру вирішувати реальні проблеми.

Загальна модель життєвого циклу організації

Життєвий цикл представлений ламаною лінією з точками перегину – стадіями, які діляться на довгі, короткі і проміжні.

Модель представлена ​​5 стадіями:

• 1. Виникнення;
• 2. Зростання;
• 3. Стабільність;
• 4. Спад;
• 5. Ліквідація.

Стадія створення має на увазі реєстрацію фірми. У цей момент визначається в якій сфері буде працювати компанія, вибирається стратегія і мета, розробляється структура підприємства і здійснюється підбір персоналу, обладнання, матеріалів.

Стадія зростання відбувається в зв’язку з розширенням діяльності підприємства, товар вже займає певну позицію на ринку, напрацьовується клієнтська база, вибирається свій сегмент ринку і проводяться заходи щодо забезпечення прибутковості.

Стадія зрілості або стабільності означає успішну роботу на основі вже використаної технології, форм і методів менеджменту та активного розвитку маркетингової діяльності. Якщо ж компанія швидко реагує на зміни і так само адаптується до потреб, то вона довгий час може не бояться банкрутства і успішно функціонувати.

Умови, при виконанні яких можна залишитися на плаву і не стати банкрутом:

• Реально дивитися на ситуацію, і не сприймати все занадто оптимістично, навіть якщо все чудово в компанії.
• Важливе значення виділяти маркетингової діяльності та визначення цілей.
• Здійснювати прогнози доходів і витрат готівкових коштів.
• Активно вивчати потреби на ринку.
• Намагатися швидко визначати моменти, що сприяють появі загроз для діяльності компанії.

На стадії спаду існують різні варіанти її прояви. Найменш жорсткої буде реорганізація – з метою пожвавлення діяльності компанії. Відбувається розробка плану по виходу з критичного стану, який може бути представлений злиттям, приєднанням, перетворенням підприємства, внаслідок чого змінюється організаційно-правова форма компанії.

Однією з форм реорганізації буде реструктуризація – тобто заходи спрямовані на поліпшення управління, ефективності виробництва, конкурентоспроможності, продуктивності праці, зменшення витрат на виробництво і оптимізації фінансових результатів. Цей процес сприяє відновленню платоспроможності і ліквідності підприємства.

Якщо ж підприємство наближається до банкрутства, то проводять санацію компанії. Санація – це заходи, спрямовані на запобігання банкрутства і ліквідацію підприємства. Сутність цього процесу полягає в передачі функцій управління підприємством державному уповноваженому органу.

Санація сприяє:

• Забезпечення можливості підприємству залишитися на плаву;
• Укладення угоди між кредиторами і боржниками;
• Досягнення реалізації майна компанії краще ніж при ліквідації.

Методи здійснення санації:

Організаційні – змінюється управлінський склад, скорочуються нерентабельні структурні підрозділи.

Фінансові – випуск акцій для мобілізації капіталу, збільшення сум кредитів, зменшення відсотків по акціях, переклад короткострокової заборгованості в розряд довгострокової.

Якщо санація виявилася недійсною, то проводять процедуру банкрутства. Банкрутством називається нездатність оплатити свої зобов’язання кредиторам, а так же державі за розрахунками податків і обов’язкових платежів до бюджету і позабюджетні фонди.

Стадія ліквідації підприємства означає припинення діяльності в зв’язку з банкрутством за рішенням власника компанії або за рішенням суду.

Источник

Набула поширення та визнання запозичена з теорії менеджменту дефініція “життєвий цикл підприємства”, під якою розуміють сукупність стадій, які проходить підприємство в перебігу своєї життєдіяльності від створення до ліквідації, кожна з яких характеризується певною системою стратегічних цілей та задач, особливостями формування ресурсного потенціалу, досягнутими результатами функціонування. У дослідженнях проф. Гріннера використовується поняття “життєвий цикл організації”, який розглядається як сукупність п’яти фаз розвитку (еволюції), кожна з яких закінчується революційною кризою (рисунок 8.1).

Визнано, що розвиток підприємства можливий лише за умови переборення кризових явищ, що виникають на відповідному етапі розвитку, шляхом необхідного коригування системи управління підприємством.

Кризові явища в діяльності підприємства є моментом різкого загострення суперечностей, які виникають у процесі взаємодії окремих елементів мікроекономічної системи між собою та із зовнішнім оточенням. На рівні підприємства такі суперечності виникають між:

1. кількісними та якісними характеристиками продукції (товарів, послуг) та відповідними характеристиками ринкового попиту;

2. можливою та необхідною виробничою потужністю підприємства;

3. необхідним обсягом ресурсів, що споживає підприємство та можливістю їх залучення, цінами пропозиції та попиту на них;

4. ринковою вартістю продукції та обсягом витрат, які виникають у процесі виробництва та мають бути компенсовані за рахунок отриманого доходу;

5) між фактичним та плановим розподілом прибутку підприємства на виробничий та соціальний розвиток.

Фаза 1 Фаза 2 Фаза 3 Фаза 4 Фаза 5

Криза

синергії

Криза

контролю Криза

бюрократизму

Криза

автономії

Криза

лідерства

Розвиток Розвиток Розвиток Розвиток Розвиток

шляхом шляхом шляхом шляхом шляхом

створення управління делегування координації співробітництва

повноважень

Молода Зріла Вік

компанія компанія організації

Рис. 8.1 – Модель життєвого циклу організації по Гріннеру

Накопичення суперечностей призводить до порушення рівноваги економічної системи та погіршення її загального стану, тобто виникає ситуація, за якої зміна діючих на систему зовнішніх, внутрішніх та вихідних параметрів взаємно не компенсується, а їхня сума не дорівнює нулю. Як наслідок, спочатку погіршується, а потім поступово втрачається життєздатність підприємства, можливість повернення до рівноважного стану, виникає дефіцит ресурсів або можливостей підприємства для подальшого розвитку.

Первинним зовнішнім проявом виникнення кризи є формування стійкої тенденції руху поточних витрат у бік збільшення, а обсягу та норми прибутку – у бік зменшення. Природним наслідком такого стану є порушення необхідного співвідношення між генеруванням підприємницького доходу (прибутку) та вартістю залучених ресурсів, між грошовими надходження та грошовими витратами, між власним та позиковим капіталом. Подальше поглиблення кризи характеризується катастрофічним (істотним) погіршенням усіх показників її стану (як кількісних, так і якісних), що призводить до поступової втрати власного капіталу (чистих активів) та виникнення дефіциту фінансових ресурсів для розрахунку по зобов’язаннях.

Взявши за основу ідею Л. Гріннера, можна розглянути поняття “цикл розвитку підприємства”, який характеризує період зміни якісних характеристик процесу функціонування підприємства. Цикл розвитку підприємства, складається з таких основних стадій:

• стадія підйому, яка характеризується зростанням кількісних та покращенням якісних ознак функціонування підприємства. Порушення стану рівноваги на цій стадії призводить до переходу підприємства до нового рівноважного стану з більш високими якісними параметрами або має короткостроковий характер та не зачіпає “параметрів життєдіяльності підприємства”;

• стадія гальмування розвитку, для якої характерні відносна стабільність кількісних та якісних показників функціонування. Як правило, підприємство зберігає досягнутий стан рівноваги або забезпечує незначні та відновлювальні коливання в його царині;

• стадія кризи, проявом якої є зниження кількісних та погіршення якісних ознак функціонування підприємства, яке обумовлює порушення спочатку ”показників-ідикаторів життєздатності”, а потім поступово і ”параметрів життєздатності” підприємства як мікроекономічної системи. Це призводить до порушення стану рівноваги, яке підприємство вже не в змозі самостійно відновити;

• стадія пожвавлення, проявом якої є уповільнення падіння та поступове зростання показників діяльності підприємства, що розглядається як перший крок переборення кризових явищ та виходу з кризовою стану.

Переборення кризи дає можливість продовжити життєдіяльність підприємства, забезпечити його відродження на тому ж або вищому рівні організації та ефективності. Порушення циклічності (невиведення підприємства з кризового стану зумовлює припинення його діяль­ності як суб’єкта господарювання).

Необхідно зауважити також, що кожна наступна фаза життєвого циклу підприємства стає можливою тільки в результаті подолання кризових явищ. У протилежному випадку традиційна послідовність фаз розвитку може бути порушена достроковим спадом, закриттям підприємства або його переходом до нового власника. В умовах змішаної економіки цикл розвитку підприємства складає послідовну зміну стадій «зростання» -«нестабільність» – «виживання». Графічний цикл розвитку підприємства зображений на рисунку 8.2.

Графічне зображення демонструє, що для підприємства виникає ситуація, коли під впливом зовнішніх загроз і внутрішніх слабкостей підприємство переходить від стадії успішного розвитку до погіршення свого функціонування. Кожне навіть успішно функціонуюче підприємство протягом усього періоду існування проходить перші дві, а іноді всі три фази, хоча тривалість кожної стадії та їхня глибина різні для кожної фірми.

Источник

Організації зароджуються, розвиваються, добиваються успіхів,, слабшають і, зрештою, припиняють своє існування. Деякі з них існують нескінченно довго, жодна не живе без змін. Нові організації формуються щодня. У той же час щодня сотні організацій ліквідуються назавжди. Ті, що вміють адаптуватися процвітають, негнучкі – зникають. Якісь організації розвиваються швидше інших і роблять свою справу краще, ніж інші1. Керівник повинен знати, на якому етапі розвитку знаходиться організація, і оцінювати, наскільки прийнятий стиль керівництва відповідає цьому етапу.

Саме тому розповсюджене поняття про життєвий цикл організацій як про передбачувані їх зміни з визначеною послідовністю станів протягом часу. Застосовуючи поняття життєвого циклу, можна побачити: існують виразні етапи, через які проходять організації, і переходи від одного етапу до іншого є передбачуваними, а не випадковими.

Концепції життєвого циклу приділяється велика увага в літературі, яка вивчає ринки. Життєвий цикл використовується для пояснення того, як продукт проходить через етапи народження чи формування, росту, зрілості й спаду. Організації мають деякі виняткові характеристики, що вимагають визначеної модифікації поняття життєвого циклу. Один з варіантів розподілу життєвого циклу організації на відповідні тимчасові відрізки передбачає наступні етапи.

1. Етап підприємництва. Організація знаходиться в стадії становлення, формується життєвий цикл продукції. Цілі є ще нечіткими, творчий процес проходить вільно, просування до наступного етапу вимагає стабільного забезпечення ресурсами.

2. Етап колективності. Розвиваються інноваційні процеси попереднього етапу, формується місія організації. Комунікації і структура в рамках організації залишаються в сутності неформальними. Члени організації витрачають багато часу на виконання своїх обов´язків і демонструють високі зобов´язання.

3. Етап формаліації і управління. Структура організації стабілізується, вводяться правила, визначаються процедури. Опір робиться на ефективність інновацій і стабільність. Розробка і прийняття рішень стають ведучими компонентами організації. Зростає роль вищої керівної ланки організації, процес прийняття рішень стає більш зваженим, консервативним. Ролі уточнені таким чином, що вибуття тих чи інших членів організації не викликає серйозної небезпеки.

4. Етап розробки структури. Організація збільшує випуск своїх продуктів і розширює ринок надання послуг. Керівники виявляють нові можливості розвитку. Організаційна структура стає більш комплексною і відпрацьованою. Механізм прийняття рішень децентралізований.

5. Етап спаду. У результаті конкуренції на ринку, в організації зменшується попит на свою продукцію чи послуги. Керівники шукають шляхи утримання ринків і використання нових можливостей. Збільшується потреба в працівниках, особливо тих, хто має найбільш цінні спеціальності. Кількість конфліктів нерідко збільшується. До керівництва приходять нові люди, які намагаються затримати занепад. Механізм розробки і прийняття рішень централізований.

Графічно основні етапи життєвого циклу організації представлені на рисунку 4.7. На ньому показано по вихідній лінії створення, ріст і зрілість організації, а також її занепад, що позначений спадаючою кривою.

Рис. 4.7 Життєвий цикл організації (типова крива)

На основі проведених досліджень і узагальнення накопиченого досвіду стадії життєвого циклу організації можна представити більш детально.

Народження. Засновники організації виявляють незадоволені вимоги споживача чи соціальні потреби. Цілеспрямованість, здатність ризикувати і відданість справі характеризують цей етап. Нерідко використовується директивний метод керівництва, який потребує швидкого виконання і ретельного контролю. Для тих, хто в цей період працює в організації, характерні найвища згуртованість і взаємодія.

Дитинство. Це – небезпечний період, оскільки найбільша кількість невдач відбувається протягом перших років після виникнення організації. Зі світової статистики відомо, що величезне число організацій невеликого масштабу зазнають невдачі через некомпетентність і недосвідченість керівництва. Кожне друге підприємство малого бізнесу терпить крах протягом двох років, чотири з п´яти підприємств – протягом п´яти років свого існування. Задача цього періоду – швидкий успіх. Цілі – здорове існування і розвиток, а не просте виживання. Нерідко вся робота виконується на межі можливостей, щоб не втратити темп зростаючого успіху. Управління здійснюється діяльним і підготовленим керівником і його командою.

Отроцтво. Під час цього перехідного періоду ріст організації здійснюється, як правило, несистематично, ривками; організація все більше набирає силу, однак координація проводиться нижче оптимального рівня. Більш організовані процедури поступово заміняють ризиковану пристрасть до успіху. Налагоджується планування, розробка бюджетів, прогнозів. Розширюється прийом на роботу фахівців, що викликає тертя з колишнім складом. Засновники організації змушені більше виконувати роль безпосередніх керівників, а не підприємців, проводячи систематичне планування, координацію, управління і контроль.

Рання зрілість. Відмітні ознаки цього періоду – експансія, диференціація і, можливо, диверсифікованість. Утворюються структурні підрозділи, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком. Використовується багато загальноприйнятих методів оцінки ефективності, посадові інструкції, делегування повноважень, норми продуктивності, експертиза, організація навчання і розвитку. Однак починають виявляти себе тенденції бюрократизму, боротьби за владу, місництва, прагнення домагатися успіху за будь-яку ціну.

Розквіт сил. Маючи в правлінні акціонерів, організація ставить на даному етапі ціль збалансованого росту. Структура, координація, стабільність і контроль повинні мати таке ж значення, як і інновації, удосконалення всіх частин і децентралізація. Приймається концепція структурних підрозділів, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком. Нова продукція, ринок збуту і технології повинні бути керованими, а кваліфікаційні навички управлінського персоналу – більш відточені.

Таблиця 4.2. Стадії розвитку організації

З прискоренням темпів росту в порівнянні з попередніми стадіями організація нерідко переоцінює свої успіхи і можливості.

Повна зрілість. Маючи компетентне, але не завжди відповідальне керівництво, організація діє практично сама по собі. Дуже часто встановлюється небажаний стан загальної благодушності. Незважаючи на те, що картина доходів цілком прийнятна, темпи росту уповільнюються. Організація може відхилятися від своїх первісних цілей під впливом зовнішнього тиску. Разом з тим слабкості занадто очевидні. Ці симптоми нерідко ігноруються керівництвом.

Старіння. Цей тип ніколи б не настав, якби керівництво організації постійно усвідомлювало необхідність відновлення. Конкуренти незмінно заміряються на частку організації на ринку. Бюрократична тяганина, не завжди обґрунтована стратегія, неефективна система мотивацій, громіздка система контролю, закритість до нових ідей – усе це, разом узяте, створює умови для “закупорки артерій”. Як показує практика, дуже важко зупинитися і припинити виконання непродуктивної роботи. У результаті організація поступово починає розпадатися. Вона змушена або прийняти тверду систему відновлення, або загинути як самостійна структура, влившись у відповідну корпорацію. Організація відкочується назад, і знову починається боротьба за її виживання.

Відновлення. Організація в стані піднятися з попелу як Фенікс. Це може зробити нова команда керівників, уповноважених на проведення реорганізації і здійснення планової програми внутрішнього організаційного розвитку.

На різних стадіях життєвого циклу організацій управління має свої характерні особливості (таблиця 4.3).

Таблиця 4.3. Менеджмент на різних стадіях “Життєвого циклу підприємства”

Тривалість життєвого циклу для різних організацій і підприємств у різні миттєвості часу різні (рисунок 4.8).

Рівні життєвого циклу підприємства в різні миттєвості часу різноманітні, як і тривалість життєвого циклу для різних підприємств.

Рис. 4.8. Графічне зображення кривої життєвого циклу різних підприємств:

а) “середній успіх”; б) “карколомний успіх-занепад”; в) “зіркова”;

г) мінлива кар´єра; д) різкий занепад та відновлення;

є) запізніле визнання.

Цілі підприємства залежать від стадії життєвого циклу підприємства (таблиця 4.4).

Таблиця 4.4. Залежність цілей підприємства від стадії його життєвого циклу

Останнім часом на Заході одержала поширення теорія виживання організації в умовах “структурного зрушення”. В основі цієї моделі лежать наступні положення: 1) спеціалізовані підприємства в цілому більш досконалі, ніж диверсифіковані, але менш живучі; 2) згодом рентабельність має тенденцію до зменшення; 3) з віком “смертність” підприємств падає. Автори даної теорії вважають, що в будь-якій організації відбувається боротьба між силами, зацікавленими в підвищенні ефективності її діяльності й у її виживанні. В перші роки після створення організації ефективність відіграє переважну роль, але рано чи пізно організація входить у період “тривог”, коли з найбільшою силою виявляються антагоністичні інтереси різних груп усередині і поза підприємствами. Акціонери виступають за глибокі перетворення, що дозволили б підприємству підвищити рентабельність; персонал, що бачить у перетвореннях загрозу своєму становищу – прагне блокувати будь-які глибокі зміни. Прикладом структурного зриву є купівля підприємства робітниками. Відповідно до цієї моделі кожна організація прагне саме до зриву, а не до максимізації ефективності. Але цю тенденцію можна перебороти, якщо керівникам удається протистояти силам, що штовхають організацію до виживання без ефективності за допомогою організаційних інновацій, екстерналізації зайнятості, злетів і придбань.

Проблемам виживання підприємств присвячено багато робіт різних фахівців. Становить інтерес “біологічний підхід”, відображений у роботах А.Ерелі і Ж.Моно, які ставлять перед собою мету відповісти на запитання, чи існує життєвий цикл підприємств, аналогічний життєвому циклу біологічних об´єктів. Сучасні дослідження дозволили зробити наступні висновки:

• Підприємства старіють, як і живі істоти, що виявляється в зниженні сприйняття підприємства до всього, що виходить за формалізовані рамки. Така формалізація перетворює організації в закриті системи.

• Цілком закрита система, тобто система, що не може інтегрувати нову інформацію, стає застиглою, а отже, мертвою. Вона перестає розвиватися, втрачає здатність до адаптації. Підприємства можуть продовжувати існувати, але схожі на вмираючих, життя яких підтримується за допомогою складного устаткування.

• У рамках “біологічного підходу” роль керівника підприємства полягає, з одного боку, в підтримці системи в стані відкритості, з іншого боку, він повинен орієнтувати ресурси організації на інновації, що забезпечать виживання підприємства, його адаптацію до оточення, що змінюється.

• Управління організацією в даному режимі містить визначений ризик, зв´язаний з порушенням функціонування підприємства чи необхідністю зміни існуючих керівних структур (це може піти на користь підприємству, але являє загрозу для самих керівників). Підтримка відкритості системи обходиться дорожче в плані фінансів, часу, стресів, ніж управління на принципах планування, але є основним чинником виживання підприємства в сучасних умовах. Огляд різних теорій організації і управління дозволяє зробити загальний висновок: виживання й ефективність діяльності підприємств залежать від періодичної і планомірної зміни цілей, кадрового складу і керівництва організацій.

Источник