Типы управления жизненным циклом

Жизненным циклом продукта называют совокупность процессов, которые выполняются от момента выявления потребности людей в определенных товарах или услугах до момента удовлетворения этих потребностей и аннулирования актуальности продуктов. Жизненный цикл продукции включает в себя стадии проектирования, изготовления, использования и утилизации. Для максимально эффективной реализации этих этапов внедряют управление жизненным циклом продукта – product lifecycle management (сокр. PLM). Это стратегия ведения производства на основе специализированных решений, включающая коллективное исследование потребительских нужд, разработку продукта, управление производственными процессами, распространение и применение полученной информации о специфике и особенностях использования продукта в рамках производителя. Процессы внимательно прослеживаются и применяются ответственным персоналом компании с использованием нужных инструментов от создания концепции продукта до завершения жизненного цикла.

Функции PLM

Стратегия бизнеса PLM призвана увеличить эффективность не только производственного процесса любых продуктов, но и определения концепции всей производственной линии. Благодаря этому производитель способен четко выявлять текущие потребности целевой аудитории и выпускать на рынок модельные линейки изделия или разновидности услуг. Поддержка жизненного цикла продукции осуществляется набором нужных инструментов и усилиями ответственного персонала, обладающего не только высокой квалификацией в своей профессиональной области, но и осведомлением о текущем состоянии рынка, а также пониманием всех бизнес-процессов. Это способствует существенному усовершенствованию каждого производственного процесса и внедрению эффективных инноваций в производство.

Основные процессы

Стратегия обуславливает выход на рынок качественных продуктов, которыми будут пользоваться современные потребители. PLM объединяет передовые технологии управления производством с применением подходящего инструментария. Основными процессами в PLM являются следующие:

управление информацией об изделии (PDM);
совокупность коллективных разработок;
визуализация;
цифровое производство;
выбор поставщиков;
проверка соответствия требованиям;
управление соответствиями.

Реализация каждого процесса происходит в рамках предприятия, а также всех контрагентов, имеющих отношение к изготовлению, перевозке и поставке продуктов. В учет берутся даже производители оборудования, с помощью которого изготавливается продукция. Фокусировка product lifecycle management направлена на совокупность решений множества отраслевых задач с применением подходящих методов и технологий.

История развития PLM

PLM – результат формирования соответствующих рынков и технологических решений в течение 20 лет. Впервые концепции этого понятия начали рассматривать с середины 80-х до середины 90-х годов прошлого века. В этот период начала наблюдаться некая потеря ориентиров в том, что вообще такое «информация о продукте». Это отчетливо было видно в инженерии. По мере конкретизации этого понятия появилось понятие PDM (управление данными об изделии). В последнее время среди представителей производственного бизнеса наступило понимание, что представленная отрасль уже сформировалась, требует развития по степени охвата и применению информационно-технических средств. Это понимание способствовало появлению концепции product lifecycle уже в окончательном виде. Начали учитывать не только набор оборудования и денежных средств, но и интеллектуальные ресурсы, применяемые для создания продукта. По мере эволюционирования PLM менялось понимание и подходы к применению концепции жизненного цикла продукта. Если до появления этой концепции под ним понимались проектные работы и конструкторские решения, так как применяемые ресурсы и инструменты были сосредоточены на автоматизации проектирования и управления информации об изделии, то в конце 80-х годов прошлого века в PLM изменилась структура за счет появления обмена информацией о продукте между направлениями разработки и конструкторских отделений.

Применение product lifecycle management

Сфера активного применения понятия управления жизненным циклом продукта быстро расширяется. Она начинает охватывать те сферы производственного бизнеса, где активно используется интеллектуальный ресурс, обеспечивающий существенный прирост ценности изготавливаемых товаров. PLM применяют от сбора информации и формирования требований к концептуальным моделям изделий до сервисного ремонта и поддержания рабочего состояния и вывода из эксплуатации уже имеющихся моделей продукции.

Отрасли использования

Использование полученной информации о представленных процессах дает возможность производителю выпускать продукт с актуальными свойствами и характеристиками, позволяющий удовлетворить потребности общества. К наиболее перспективным областям, где применяется product lifecycle management, относятся следующие:

изготовление ИТ-продуктов;
управление портфелями;
анализ технологий моделирования;
обслуживание продукции после момента продажи;
управление набором программно-технических решений;
проектирование систем;
внедрение электронного оборудования;
подготовка производства;
планирование;
логистика;
управление качеством;
обслуживание и ремонт;
управление соответствиями.

За счет ускоренной динамики пополнения областей, где применяется PLM, список далеко не окончательный. Он регулярно пополняется новыми сферами бизнеса. Поэтому к организации этой стратегии ведения, управления производственными процессами следует относится с крайней серьезностью. Настоятельно рекомендуется воспользоваться услугами компании PROF-IT GROUP. В нее входят специалисты с высокой квалификацией, способные эффективно внедрить и поддерживать эту концепцию на предприятии.

Информационные инструменты управления жизненным циклом продукта

Любая информационная PLM-система поддерживает не полный цикл производства продукции, а по большому счету стадию проектирования изделий. Концепцию применяют в большинстве случаев для подбора вида инженерных средств, выполняющих такие функции:

управление конфигурацией PLM-системы, управление изменениями;
формирование и передача информационных активов на стадии жизненного цикла продукта.

В систему управления конфигурацией PLM входит хранение информации об объектах проектирования. Эта функция выполняется совместно с активным применением инструментов САПР, а также инженерных расчетов каждого производственного процесса. Все это работает связанно со всеми моделями методов производства в этом хранилище с поддержкой версий моделей. При этом активно используется несколько понятий. Одним из них являются данные жизненного цикла. Это совокупность информации, которая проявляется, применяется, изменяется и хранится в любой момент жизненного цикла. Понятие является одним из ключевых во всей сфере PLM, так как своевременная передача корректной информации об этапах ЖЦ продукта помогает поддерживать линию в работоспособном состоянии и своевременно предлагать потребителям подходящие технические решения. Основной задачей управления данными является полная их доступность на тех этапах жизненного цикла, где они нужны и требуются. Для этого активно применяется интеграция информационных систем управления с данными о продукте и всех этапах его жизненного цикла. Для составления, внедрения и поддержания концепции управления данными, а также разработки инструментов ее реализации нужно обратиться к высококвалифицированном специалистам.

Стадии жизненного цикла продукта

Внедрение концепции жизненного цикла продукта на любом производстве вне зависимости от вида продукции (физический, интеллектуальный или комплексный) требует прохождения от 11 до 13 ступеней. Точное количество стадий рассматривается индивидуально для каждого вида изделия, а также особенностей производственного предприятия. В общем случае жизненный цикл имеет следующие стадии:

изучение рынка, маркетинговые исследования (CRM);
разработка проекта изделия (САПР, CAM, CAD);
планирование стратегий производства и подготовка к изготовлению;
приобретение комплектующих и материалов;
непосредственное производство продукта;
упаковка готовой продукции и создание условий хранения;
поставка готовых продуктов;
ввод в эксплуатацию;
обслуживание и техническая поддержка;
утилизация с возможной переработкой.

Особенности решения этих задач

Исполнение каждой стадии, а также реализация общей стратегии жизненного цикла изделий представляет собой сложную задачу, требующую комплексных подходов и инструментов. Для ее решения в условиях современного мира настоятельно рекомендуется применять надежный программный комплекс, специализирующийся на организации PLM-систем. Комплексное управление жизненным циклом продукта также требует эффективных программных инструментов. Они должны обладать нужными функциями, корректными алгоритмами работы, а также удобным и продуманным интерфейсом. Таковым является программный продукт PLM Teamcenter. ПО внедряется в общую и производственную ИТ-структуру компании и способно работать под различными операционными системами. Гибкая структура в сочетании с набором полезных функций позволяет ПО PLM Teamcenter пользоваться широкой популярностью среди представителей различных сфер бизнеса. Сюда относится производство продуктов питания, программно-технических комплексов, изделий тяжелой и легкой промышленности и многих других.

Поддержка жизненного цикла с помощью программного комплекса PLM Teamcenter

Компания PROF-IT GROUP поставляет своим клиентам надежное ПО PLM Teamcenter от производителя Siemens PLM Software. С его помощью представители бизнеса могут эффективно управлять PLM с большой долей экономии времени, финансовых и физических активов на производстве. Представленный комплекс ПО является набором эффективных, защищенных и надежных решений по управлению и взаимодействию с различными этапами жизненного цикла продукта. В большинстве случаев его применяют приборостроительные институты, производственные предприятия и другие компании, работающие в сфере машиностроения.

Функционал

PLM Teamcenter поддерживает интеграцию с популярными программными продуктами для дома и офиса Microsoft Office и другими решениями, а также производственными программно-техническими комплексами управления данными печатных плат. Решение PLM Teamcenter выполняет следующие функции:

системное проектирование;
управление документацией;
управление жизненным циклом обслуживания продуктов;
управление структурой;
управление процессом разработки.

Это способствует увеличению степени качества производства на долгие годы. Компания PROF-IT GROUP предоставляет эффективную поддержку этого программного продукта у своих клиентов, благодаря чему они всегда пользуются последней версией ПО с набором нужных функций. Качество и эффективность PLM Teamcenter неоднократно доказана. Согласно анализу экспертов аналитической компании Aberdeen Group, интеграция PLM-системы в производственный процесс более чем на 50 % сокращает издержки на маркетинговый анализ, разработку продукта, его изготовление и поставку на рынок. Благодаря этому представленный программный продукт с успехом работает не только на отечественных предприятиях, но и в корпорациях мирового значения.

Почему компании PROF–IT GROUP доверяют проведение PLM-проектов

Специалисты по внедрению PLM-систем компании PROF-IT GROUP качественно и эффективно предоставляют свои услуги по сопровождению программных продуктов по организации и поддержанию систем управления жизненным циклом продукции. Сотрудничая с компанией, вы пользуетесь помощью профессионалов, имеющих разрешительные сертификаты. Спешите воспользоваться услугами компании PROF-IT GROUP по внедрению качественных, защищенных и эффективных инструментов по управлению PLM-системы и выведите ваш бизнес на современный уровень развития.

Как PROF-IT GROUP помогает в управлении жизненным циклом изделия

Цифровой двойник изделия – это виртуальный прототип его физического аналога. При этом сбор данных может проводиться как на этапах разработки и создания продукта, так и в ходе последующей эксплуатации.

Для чего нужен цифровой двойник изделия?

Сокращение времени на проектирование и конструирование на 20-25%,
Сокращение времени на проведение изменений,
Получение единой базы нормативно-справочной информации.

Возможности решения от PROF-IT GROUP

Управление электронной структурой и электронной моделью, автоматизация рабочих процессов, управление проектами и изменениями, удобные создание и демонстрация отчетов по составу изделия, управление классификатором и архивом документации, последующее повышение качества цифрового двойника.

Цифровой двойник производства и технологического процесса – это математическая модель, которая может содержать в себе данные по всем этапам, элементам, материалам, инструментам, условиям производства и др. Это полная виртуальная картина предприятия, которая позволяет усовершенствовать операции, продлить сроки службы оборудования и просчитать влияние внешних и внутренних факторов.

Зачем нужны двойники производства и производственного процесса?

Повышение производительности ~ 20%,
Снижение расходов на техническое обслуживание ~ 25%,
Сокращение незапланированных простоев ~ 35%,
Повышение качества производственных процессов.

Возможности решения от PROF-IT GROUP

Разработка технологической документации, цифровое моделирование технологического процесса и состава изделия, создание сквозных технологических процессов и маршрутно-операционных технологий, трудовое и материальное нормирование, управление технологической и нормативно-справочной информацией.

Обслуживание цифровых двойников также требует ресурсов и наличия в штате специалистов с необходимыми знаниями. Поэтому мы включили в портфолио услуг нашей практики сервис по обслуживанию цифровых двойников.

Что включает наша поддержка

Оптимизация затрат на обслуживание изделия,
Обеспечение высокой эксплуатационной готовности,
Сокращение затрат на выпуск документации по ремонту и обслуживанию,
Рост эффективности изделия.

Возможности сервиса

Планирование эксплуатации и технического обслуживания, обслуживание и ремонт, подготовка документации по ремонту.

Создать удобную среду для совместной работы персонала из разных подразделений предприятия позволит интеграция цифрового двойника с ERP и MES, с использованием решения Teamcenter.

Преимущества интеграции

Создание единого источника нормативной информации,
Гарантированная актуальность составов изделий и данных по технологии в ERP, MES,
Эффективная параллельная работа конструкторских и технологических служб, производственных подразделений и отделов снабжения,
Существенное сокращение сроков изменений.

Особенности решения

Различные способы обмена данными: ручная передача, workflow, передача по событию. Примеры поддерживаемых типов в Teamcenter: тех. процессы, операции, рабочие места, ресурсы, структуры изделий, инструкции и др.. Примеры типов в ERP, MES: спецификации, маршруты операций, оборудование, персонал, связи между объектами и др..

Программный комплекс E3.series — это самое современное, мощное и уникальное решение на рынке электротехнических САПР. Позволяет выполнить полный цикл проектных задач в области проектирования систем АСУТП и РЗА в энергетике: от разработки главной схемы до компоновки каждого отдельного шкафа и плана размещения оборудования. Мы поможем вам синхронизировать ваши данные в E3.series с Teamcenter (PLM).

Зачем интеграция PLM и E3.Series

Создание единой базы данных изделий E3.series и PLM системой,
Ведение жизненного цикла проекта E3.series через PLM системой,
Получение состава изделия из проекта E3.series в PLM системе,
Создание единой цифровой модели в 3D системе c учетом электротехнических данных.

Особенности решения

Все изменения и дополнения данных в разделы проекта синхронизируются с PLM – все новые проекты автоматически вносятся в систему Teamcenter.

LIMS (Laboratory Information Management System, система управления лабораторной информацией) автоматизирует сбор и анализ лабораторных данных. Система предназначена для управления лабораторными потоками работ и документов.

Преимущества сервиса

Повышение эффективности работы лаборатории (тесты, экспериментов),
Универсальный доступ ко всем данным измерений, аудит изменений,
Экономия ресурсов, сокращение объемов обслуживания, ошибок, брака и переработок,
Управление несоответствиями – немедленная реакция на отклонения.

Решаемые задачи

Гарантии соответствия стандартам ISO, GLP, GAMP, FDA, 21CFR11. Интеграция с ERP, MES, PDM. Строгое исполнение QA/QC процедур – обеспечения и контроля качества.

Решения PROF-IT GROUP для Вашей отрасли

Пищевая промышленность

Легкая промышленность

Тяжелое машиностроение и промышленное оборудование

Автомобилестроение и транспорт

Аэрокосмическая и оборонная промышленность

Почему нам доверяют проведение PLM проектов

Мультивендорный подход

Мы предложим оптимальное решение – систему того вендора, которая максимально подойдет предприятию и вашим задачам

Референциальные площадки

Ознакомиться с плюсами PLM можно на практике – для этого мы можем организовать демо-визит на предприятие одного из наших клиентов

Отраслевая экспертиза

Мы хорошо знаем потребности и специфику работы в вашей отрасли, ознакомиться с портфолио кейсов можно на сайте в разделе Проекты

Источник

Любая компания является «живым» организмом: она рождается, развивается, достигает пика своего роста и затухает, другими словами проходит через определенные этапы своего жизненного цикла. Теоретики менеджмента считают, что любой бизнес предсказуем в свое развитии, и предлагают нам четкий план управления компанией на разных стадиях жизненного цикла предприятия. Зная стадию, на которой в данный момент находится бизнес, руководитель может подобрать правильный метод управления компанией, учесть все необходимые риски и принять верные решения, которые позволяет эффективно конкурировать в отрасли.

В данной статье описана классическая упрощенная модель развития жизненного цикла организации. Если вы хотите углубленно изучить данный вопрос, то рекомендуем почитать более сложные общепризнанные модели управления эффективностью бизнесом: модель Адизеса и модель Грейнера. Упрощенный пример использования модели вы можете найти в конце данной статьи.

company-growth

Вводная часть

В 1950 году Кеннет Боулдинг (Kenneth Boulding) впервые предложил понятие «жизненный цикл предприятия». С этого времени все теоретические школы менеджмента, маркетинга, социологии, психологии, государственного управления начали бурно обсуждать и развивать эту теорию. Классическая, самая простая модель жизненного цикла организации включает всего 5 стадии (внедрение, рост, зрелость, падение и обновление). Каждая стадия развития компании имеет свои особенности, возможности и риски, а значит и оптимальный вариант управления.

Развитие компании по кривой жизненного цикла организации неизбежно, предсказуемо и последовательно. Такая эволюция обусловлена тремя причинами. Во-первых, успешная компания всегда растет, превращаясь в сложную организационную структуру, в ней появляется все больше заинтересованных лиц (иногда с противоположными приоритетами). Во-вторых, по мере роста компании требуется внедрение новых процессов обработки информации и принятия решений. В-третьих, компания постоянно «прыгает» между введением инноваций и укреплением данных инноваций в компании, меняя подходы к управлению.

Смена стадии происходит в момент, когда внутренние процессы компании начинают конфликтовать с условиями внешней среды, что приводит к неэффективности бизнеса. Компания вступает на путь выживания и меняет подход к управлению. Такой переход часто бывает болезненным, так как руководители бизнеса не сразу понимают, что их ранее успешные подходы нуждаются в изменении. Но если знать и планировать такой переход заранее, компания будет иметь возможность усилить свою эффективность.

Рассмотрим кратко основные концепции жизненного цикла организации, завоевавшие наибольшую популярность в сфере стратегического управления компанией.

Классическая модель жизненного цикла компании

Классическая концепция жизненного цикла организации очень похожа на теорию жизненного цикла продукта и говорит о 5 основных последовательных этапах развития бизнеса: стартап, рост, зрелость, спад и возрождение компании.

classic-olc-model
Рис 1. График классической кривой жизненного цикла организации

Каждая фаза жизненного цикла организации требует определенной организационной структуры и инструментов управления. Рассмотрим каждый период развития жизненного цикла организации подробнее.

Фаза первая «Стартап»

На этапе стартапа все компании имеют очень простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимает основатель бизнеса. Основные задачи компании на этапе стартапа — определить свои ключевые компетенции и создать продукт, который впишется в рынок (будет востребованным и иметь повторные продажи). На этапе стартапа компании часто выбирает стратегию нишевой конкуренции, чтобы не вступать в прямую конфронтацию с крупными игроками отрасли.

На стадии стартапа компания испытывает недостаток в кадрах, поэтому сотрудники компании часто исполняют несколько функций одновременно, а руководитель также активно участвует в процессе разработки и создания продукта. Когда продукт компании становится успешным и может обеспечивать стабильный поток прибыли, компания растет, появляются новые отделы, процессы внутри компании усложняются, что требует более сложных и формализованных методов управления.

Фаза вторая «Рост»

На стадии роста компания начинает увеличивать ассортимент своих продуктов, начиная выходить из ниши и захватывать новые сегменты и рынки. Наблюдается рост продаж. Компания не стремится производить крупные инновации, скорее проводит небольшие изменения и улучшения продукта, которые позволят с наименьшими затратами захватывать целевые рынки. На данной стадии компания достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования.

На стадии роста система управления компанией меняется: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид. А наработанная база клиентов начинает влиять на стратегию компании и на развитие ассортимента. Компания стремится вырасти там, где она достигла определенных успехов.

На этапе роста может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов — компания перестает работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются.

Фаза третья «Зрелость»

На этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Такая ситуация вызвана высоким уровнем конкуренции и насыщением рынка. На этапе зрелости компани также могут приносить хороший уровень прибыли, если имеют правильно сбалансированный портфель продуктов. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами.

На этапе зрелости делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании. Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определенную волокиту, замедляется процесс принятия решений. Теперь каждое решение анализируется со всех сторон и принимается очень взвешенно. Цель такой работы — не раскачивать бизнес, не идти на риск, улучшать то, чего уже достигла компания.

В развитии ассортимента компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролирует расходами и оптимизирует ассортимент. Разработка направлена на поддержание продукта, не на создание реальных рискованных инноваций. Пока продажи и прибыль компании стабильны, она не предпринимает никаких решений в сторону изменения своего курса. Инновационный потенциал компании снижается, а все инновационные проекты и решения не получают требуемое поддержки и значимого финансирования.

Фаза четвертая «Спад»

На стадии спада компания теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль ее снижаются. Отсутствие инноваций снижает рентабельность компании. Все решения становятся очень консервативными. Компания отказывается от любых инноваций и даже не идет на минимальный риск. Компания переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения.

Фаза пятая «Возрождение»

Данный этап развития организации происходит тогда, когда компания понимает, что теряет свою конкурентоспособность. Если у компании есть силы и возможности, она начинает бороться за своей существование и переходит к стратегии диверсификации бизнеса, развитию инноваций и новым приобретениям.

Компания уже не имитирует инновации конкурентов, а сама начинает инвестировать в создание абсолютных инновационных решений. Часто руководство компании полностью обновляется и создаются проектные группы для быстрой модернизации внутренних процессов. Принятие решений ускоряется, бюрократизация снижается. Компания фокусируется на разработке новых продуктов и повышение конкурентоспособности бизнеса.

Стадия возрождения может быть как успешной, так и не привести к росту продаж.

Пример управления жизненным циклом компании

Рассмотрим управление жизненным циклом организации на примере розничной сети детских товаров. Допустим, что компания «Х» решила развивать бизнес детских товаров и открыла 1 магазин в небольшом городе. Магазин специализировался на продаже исключительно детского питания, так как эти товары имели самый высокий спрос и оборачиваемость. Конкурентов в данном сегменте в небольшом городе не было. Детское питание продавалось в аптеках или в продуктовых магазинах в узком ассортименте. Магазин со своим широким ассортиментом мгновенно получил в городе известность и приобрел постоянных покупателей.

Стадия развития «Стартап»	Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж	1 точка продаж и широкий ассортимент детского питания
Управление, персонал и руководство	Учредители бизнеса одновременно выполняли все функции: продавали продукт, занимались организацией и продажей продукта. В магазине также работали 1-2 продавца.
Административная система	В компании не были четко закреплены функции и задачи за персоналом.
Финансы	Магазин постепенно выходил на окупаемость, дополнительных инвестиций для рекламы и расширения бизнеса не было.

Благодаря правильной ценовой и ассортиментной политике компания вышла на стабильный уровень продаж и получила поток постоянных клиентов. Появилась возможность расширения бизнеса. Компания открыла еще 4 точки дополнительных продаж и расширила ассортимент. Теперь она занималась продажей не только детского питания, но и детских игрушек, одежды, обуви и крупногабаритных товаров. В результате начальный бизнес (продажа детского питания) ушел на второй план и стал занимать неключевую роль в общих продажах. В детском питании начали активно появляться конкуренты — региональные и федеральные продуктовые магазины, которые могли предложить покупателю и широкий ассортимент, и низкие цены.

Стадия развития «Рост»	Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж	Расширение товарных групп и открытие новых точек продаж. Смещение фокуса с продажи детского питания на продажи детских товаров.
Управление, персонал и руководство	Увеличение персонала компании. За каждым магазином были закреплены конкретные продавцы. Введена система учета остатков и мотивации сотрудников. За каждым продавцом были закреплены конкретные обязанности по работе в торговой точке. Основную работу по закупке и распределению товаров до сих пор вел учредитель компании.
Административная система	В компании уже появилась четкая организационная структура, у каждого сотрудника компании появилась четкая должностная инструкция, приоритеты и четкий список работ.
Финансы	Магазины начали приносить доход, который покрывал затраты на аренду и зарплату. Дополнительный доход уже стало возможным инвестировать в рекламу для повышения узнаваемости и привлечения новых клиентов.

На стадии зрелости рост продаж компании замедлился. Компания охватила всех потенциальных клиентов, которые могли интересоваться детскими товарами. Конкуренция на рынке усилилась. Теперь на рынок пришли федеральные магазины детских товаров, которые могли предложить широкий выбор и низкие цены на весь спектр детских товаров. Компания начала существовать только за счет сформировавшейся базы лояльных покупателей. Ввела систему лояльности и перераспределила ассортимент товаров между своими торговыми точками: сделала каждую точку специализирующейся на продаже конкретных видов продуктов. Расширение бизнеса повлекло за собой рост товарных остатков и необходимость правильного управления ими. Вырос объем работ и по заказу товаров. Руководитель бизнеса самостоятельно не могу обеспечивать правильное управление товарным запасом своих торговых точек.

Стадия развития «Зрелость»	Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж	Компания открыла магазины во всех доступных районах города и включила в свой ассортимент все виды детских товаров. Компания столкнулась с необходимостью оптимизации и более детальным управлением остатками ассортимента по причине скачкообразных остатков.
Управление, персонал и руководство	Персонал компании увеличился. Продавцам делегировались дополнительные функции по приемке и учету товаров. Введена система управления товарными остатками.
Административная система	Организационная структура компании была модернизирована: появились старшие и младшие продавцы. Руководитель компании также управлял бизнесом.
Финансы	Рост затрат компании при стагнации продаж начал приводить к снижению дохода.

В определенный момент для руководителей компании стали очевидны следующие проблемы организации: неэффективное распределение функций, необходимость пересмотра системы вознаграждения для продавцов, необходимости модернизации подхода к управлению товарными остатками. Компания решила не переходить к стадии спада и закрытию бизнеса, а начать полную модернизацию процессов:

Компания открыла направление интернет-продаж, что позволило повысить конкурентоспособность и доступность продуктов
Компания ввела фиксированную ассортиментную матрицу и начала остальные товары возить на заказ (стабилизировав товарные остатки и расширив предлагаемый ассортимент)
Компания разработала программу постоянных промо-акций для удержания клиентов и повышения их чека
Компания расширила свой ассортимент товарами, которые слабо представлены на рынке и не представлены в матрице федеральных сетей
Компания автоматизировала продажи и учет остатков
Компания ввела дополнительную мотивацию для продавцов, а руководитель делегировал часть функций по управлению ассортиментом старшим продавцам

comments powered by

Источник