С учетом жизненного цикла
Концепция жизненного цикла товара предполагает учет в ценообразовании фактора изменения издержек в результате расширения объемов производства, а также фактора покупательского спроса в зависимости от степени новизны товара, времени нахождения его на рынке.
Предприятие, строящее свою деятельность с учетом жизненного цикла продукта, получает хороший инструмент для определения времени и направления корректировки цен в условиях постоянно меняющейся конъюнктуры.
Жизненный цикл товара состоит из 4-х основных этапов:
Внедрение на рынок,
Рост продаж,
Период зрелости
Падение продаж.
Менеджеры редко устанавливают одну-единственную цену для каждого этапа жизненного цикла (ЖЦ) продукта (табл. 1).
Цель фирмы – расширить стадию зрелости, чтобы продлить жизнь товара и получить передышку для разработки и внедрения новых товаров. На последней стадии важно переключить своих потребителей на новые виды собственной продукции и вовремя снять данное изделие с продажи.
У предприятия сотни и тысячи наименований продукции. Отслеживать жизненный цикл каждого изделия и выработать общую стратегию фирмы должна специальная служба, в западных фирмах этим занимается отдел стратегического планирования.
В целом для фирмы рекомендуется, чтобы 11% всей продукции было на стадии внедрения, 39% – на 2-й стадии, 40% – на 3-й, 10% – на последней стадии.
Ценовые стратегии с учетом жизненного цикла товара
Лекция 3 Скидки и надбавки
Простая (общая) скидка
скидка обычно формируется на основе прейскурантной или справочной цены. Диапазон скидок различается в зависимости от вида реализации товара: при поставке сырья скидки могут быть установлены в размере 2-5%, а при реализации машин, компьютеров и иного стандартного оборудования – 20-30% (иногда до 40%).
Скидка за ускорение оплаты
Скидка «сконто» (за ускорение оплаты либо за платеж наличными средствами) предоставляется покупателям от стандартной цены реализации в том случае, если он осуществит оплату за товар ранее установленного контрактом срока либо использует при расчете наличные денежные средства.
Обычно в договоре при предоставлении скидки за ускорение оплаты отражаются следующие условия:
• величина предоставляемой скидки;
• срок, в течение которого покупатель может использовать возможность получения такой скидки;
• срок, в течение которого необходимо осуществить платеж за поставляемую продукцию, если покупатель не будет рассчитываться ранее оговоренного контрактом срока, т. е. не использует возможность на получение скидки.
При заключении договоров такая скидка обычно оформляется записью «3/10 нетто 30», что означает: покупатель получит 3% скидки в случае оплаты в течение 10 дней с момента получения товара. Однако если он не использует скидку за ускорение оплаты, его обязанностью является осуществление полной оплаты поставки в течение 30 календарных дней с момента получения товара.
Основным назначением скидки за ускорение оплаты является ускорение оборачиваемости оборотных средств за счет сокращения сроков погашения дебиторской задолженности. Ее размер зависит от двух факторов: уровня такого рода скидок, уже используемых на рынке, и уровня банковских процентных ставок за кредиты, предоставляемые на краткосрочной основе для пополнения оборотных средств.
Скидка за объем приобретаемого товара может предоставляться в том случае, если покупатель приобретает большое количество аналогичного товара. Такая скидка может быть установлена в процентах к общей стоимости партии товара либо в процентах к цене единицы от установленного объема продажи. Скидки за объем могут предоставляться на кумулятивной и некумулятивной основе либо в виде ступенчатого или пошагового дисконта.
Кумулятивные, или накопительные, скидки устанавливаются в зависимости от количества приобретенных изделий за определенный период и предполагают снижение цены в том случае, если в течение оговоренного срока объем закупок превысит установленную продавцом величину. Такая скидка предоставляется, даже если закупки осуществлялись небольшими партиями.
Некумулятивные скидки предоставляются за каждый размещенный заказ, т. е. устанавливаются на разовый объем закупки. Такого рода скидки стимулируют потребителей приобретать как можно большую по размеру партию.
Ступенчатые скидки используются на объем закупки, произведенной сверх установленного продавцом порогового значения партии.
Скидки за объем относятся к категории количественных. Они должны предлагаться всем покупателям, однако при этом необходимо отслеживать, чтобы сумма предоставляемых скидок не превышала сумму экономии по расходам от увеличения объема реализации.
Прогрессивная скидка
Прогрессивная скидка предоставляется за приобретение серийных партий однотипных товаров при условии закупки заранее определенного и возрастающего в перспективе объема покупаемого товара. Такая скидка формируется за счет сокращения расходов производства и обращения, определяемого выпуском партий однотипных товаров, и представляет существенный интерес для крупных производителей машин и оборудования.
Дилерская скидка
Дилерская скидка обычно предоставляется производителями своим постоянным посредникам по сбыту либо партнерам или представителям компаний, в том числе и зарубежным. Такие скидки широко используются при реализации автомобилей и других видов техники и могут составлять до 15-20% розничной цены.
Скидки розничным продавцам
Функциональные скидки (или скидки розничным продавцам) могут использоваться для стимулирования розничного товарооборота. Они обычно предоставляются тем участникам товародвижения, которые выполняют те или иные функции в процессе продвижения товара на рынок, и связаны с хранением, учетом и сбытом реализуемой продукции. Такие скидки могут быть установлены различными но размерам для отдельных групп участников продвижения товара, однако они должны быть одинаковыми для участников одной группы для того, чтобы избежать ценовой дискриминации.
Специальные скидки
Специальные скидки предлагаются отдельным (эксклюзивным, либо привилегированным, либо престижным и «верным») покупателям, в отношении которых продавец имеет особый интерес. Такие скидки предоставляются исключительно на индивидуальной основе покупателям, регулярно осуществляющим покупки в течение длительного времени, и, как правило, оформляются в виде персональных карточек покупателя. Например, такие карточки выдаются покупателям крупных продовольственных и непродовольственных супермаркетов, на автозаправочных станциях, а также в сфере организации питания фаст-фуд, в престижных ресторанах.
Предоставление скидок эксклюзивным покупателям осуществляется в рекламных целях. Размер таких скидок устанавливается в результате переговоров между продавцом и покупателем и, как правило, не афишируется, поскольку может стать предметом разбирательств с официальными органами на предмет существования ценовой дискриминации. К специальным скидкам относят также предоставление скидок за закупку пробных партий товаров.
Сезонные скидки
Скидки за внесезонную покупку (сезонные скидки) устанавливаются на те виды товаров, спрос на которые имеет ярко выраженный сезонный характер, и только тем покупателям, которые приобретают их не в сезон, для которого они предназначены (зонты и вентиляторы – в зимний период, электрообогреватели- летом).
Размер таких скидок устанавливается дифференцированно в зависимости от приближения срока реализации к началу сезона: чем ближе такой срок, тем меньше скидка, и наоборот. Величина устанавливаемой сезонной скидки зависит от двух факторов:
1) величины затрат, которые потенциально может нести покупатель в связи с необходимостью хранения заранее купленного сезонного товара, в том числе и размера расходов за пользование краткосрочным кредитом, используемым на эти цели;
2) величины потерь, которые могут быть вызваны приостановкой производства сезонных товаров, и размера затрат, которые может иметь продавец в том случае, если товар до наступления сезона находится у него на хранении, а также расходов, связанных с привлечением кредитов на пополнение оборотных средств.
Поэтому продавец не может устанавливать сезонные скидки выше размера потерь и расходов, которые он несет в связи с сокращением выручки и замедлением оборачиваемости оборотного капитала. В то же время он должен обеспечить покупателю такую скидку, которая покрывала бы его текущие расходы, вызванные приобретением внесезонных товаров.
Cкидки на новый товар
Скидки, поощряющие продажи нового товара, можно отнести к категории плановых скидок, использование которых способствует продвижению новых товаров на рынке. Суть данной скидки заключается в том, что производитель товара предоставляет региональным торговым посредникам скидку от своей базовой цены на новый товар в виде компенсации затрат на его рекламу на местном уровне.
Разновидностью скидок за продвижение нового товара можно считать также предоставление на временной основе ценовых тактических скидок в одной из следующих форм: пробные предложения, купоны, предоставление бесплатных образцов. Последнее – один из наиболее эффективных и самых дорогих способов совершения сделки.
Источник
Умудалиева Фейруза Фейрузовна1, Серочудинов Евгений Серегеевич2
1Тюменский государственный архитектурно-строительный университет, студент II курса, специальность: “Производственный менеджмент”
2Тюменский государственный архитектурно-строительный университет, кандидат экономических наук, доцент
Аннотация
Теория жизненного цикла организации является довольно новым и перспективным направлением исследований в области менеджмента, которая на сегодняшний день активно развивается как в России, так и в других странах. Знание последовательности развития организации позволяет увидеть общие закономерности и особенности каждого этапа жизненного цикла, предвидеть будущие необходимые изменения и подготовить к ним компанию, тем самым, способствуя ее долгому и успешному функционированию.
Umudalieva Feiruza Feiruzovna1, Serochudinov Evgueni Sergeevich2
1Tyumen e University of Civil Engineering, Student of II course, Occupation: Production Management
2Tyumen e University of Civil Engineering, PhD of Economic Sciences, Assistant Professor
Abstract
The theory of the organizational life cycle is fairly new and promising area of re in the field of management, which today is actively developing both in Russia and in other countries. Knowledge of the sequence of development of the organization allows us to see general patterns and characteristics of each stage of the life cycle, to anticipate future and prepare the necessary changes to them company, thereby contributing to its long and successful operation.
Библиографическая ссылка на статью:
Умудалиева Ф.Ф., Серочудинов Е.С. Стратегия развития организации с учетом стадии ее жизненного цикла // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 1 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2015/01/6892 (дата обращения: 23.06.2021).
Концепция жизненных циклов изучалась и изучается многими поколениями менеджеров и экономистов. Например, такими как Л. Грейнер, И. Адизес. Каждый автор рассматривал теорию жизненных циклов организации со своей точки зрения.
Л. Грейнер считал, что будущее организации зависит от ее истории, а не от внешних сил. На основании этого 1972 году он предложил первую модель жизненного цикла организации. В своей модели он выделил несколько стадий развития организации (табл. 1).[1. c. 76]
Таблица 1 – Организационные практики на этапах эволюции.
Чтобы было наиболее понятно, раскроим определения революции в контексте данной теории. Революция – бурный период в развитии организации, который предполагает пересмотра методов управления. Именно поэтому, организация из одной стадии своего развития к другой может пройти только через преодоление кризиса.
Другой ученный И. Адизес более подробно рассматривает теорию жизненного цикла организации. Он выделил 10 этапов развития организации, это: ухаживание, младенчество, «давай-давай», юность, рассвет, стабильность, аристократизация, ранняя бюрократизация, бюрократизация, смерть (рис. 2).
Рисунок 2 – Стадии развития организации И. Адизеса.
Рассмотрим каждый этап развития более подробно.
1.Этап «Ухаживание»
Данный этап характеризуется только лишь наличием идеи о возникновении организации.[2, с. 46]
2. Этап «Младенчество»
Данная стадия характеризуется отсутствием внутренней системы (контроля, мотивации).[2, с. 56]
3. Этап «Давай-давай»
Организация хорошо выполняет свои функции, что способствует ее росту.[2, c. 75]
4. Этап «Юность»
Стадию можно назвать новым рождением организации. Ее развитие должно происходить быстрее, чем развитие рынка.[2, c. 104]
5. Этап «Расцвет»:
Организация на данном этапе достигает баланса, что способствует редкому вмешательству из внешней среды, также происходит наращивание инвестиционной привлекательности.[2, c. 122]
6. Этап «Стабильность»:
Стадия характеризуется началом старения организации. В организации хороший психологический климат, но потребности потребителя удовлетворяются хуже.[2, c. 145]
7. Этап «Аристократизация»:
На данной стадии отсутствуют новые идеи, характеризуется краткосрочным планированием, обстановка в компании напряженная.[2, c. 177]
8. Этап «Ранняя бюрократизация»:
В организации происходят сложные структурные конфликты, что приводит к неудовлетворению потребностей потребителя.[2, c. 185]
9. Этап «Бюрократизация»:
Организация полностью сосредоточивается на своих проблемах, что приводит к усложнению внутренней ее системы. Потребности клиента не удовлетворяются в полной мере.[2, c. 190]
10. Этап «Смерть»:
Данная стадия характеризуется отсутствием ресурсов, следовательно она не может выполнять свои функции, поэтому наступает смерть.[2, c. 206]
Таким образом, модель Ицхака Адизеса более точно описывает жизненный цикл организации, чем модели предыдущих авторов. Адизес не только затронул управленческие практики, но и элементы корпоративной культуры и организационного климата.
Теперь следует рассмотреть механизм разработки стратегии развития с учетом стадий жизненного цикла организации.
Стратегии развития бизнеса делятся на 4 группы:
1. Стратегия концентрированного роста – связана с изменением продукта и рынка.[3, c. 68]
2. Стратегии интегрированного роста предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур.[3, c. 68]
3. Стратегия диверсификации – это стратегия деятельности на новые сферы.[3, c. 72]
4. Стратегия сокращения – применяется тогда, когда у организации нет другого выхода, как прекратить убыточное производство или сменить сферу деятельности.[3, c. 73]
Поскольку стратегия организации – это генеральный план действий, организации необходимо использовать характеристики организации на каждом этапе ее жизненного цикла. За основу возьмем метод И. Адизеса и сгруппируем все 10 стадий:
1 группа: содержит в себе стадии «ухаживание» и «младенчество»;
2 группа: стадии «давай-давай» и «юность»;
3 группа: стадии «расцвет» и стабильность»;
4 группа: стадии «аристократизм» и «ранняя бюрократизация»;
5 группа: стадии «бюрократизация» и «смерть».
При рассмотрении стратегии развития не следует брать во внимание группу под номером 5, так как она подразумевает собой прекращение существования организации в прежнем виде.
Начнем с рассмотрения развития концентрированного роста (табл. 2).
Таблица 2 – Стратегии концентрированного роста жизненного цикла организации.
Таким образом, для групп 1-3 наиболее подходит развитие с помощью агрессивного маркетинга. Для четвертой группы применима лишь стратегия совершенствования товара.
Теперь следует рассмотреть стадию развития интегрированного роста с этапами жизненного цикла организации (табл. 3).
Таблица 3 – Стратегии интегрированного роста жизненного цикла организации.
Следует отметить, что стратегия обратной вертикальной интеграции рекомендуема лишь для 3 группы развития организации. Что же касается стратегии вперед идущей (прогрессивной) вертикальной интеграции и стратегии горизонтальной интеграции – они рекомендуемы для реализации во 2-3 группе.
Далее рассмотрим стратегию диверсификации (табл. 4).
Таблица 4 – Стратегии диверсификационного роста жизненного цикла организации.
Опираясь на данные таблицы 4 стоит выделить, что для реализации 3 группы развития возможна стратегия концентрической (центрированной) диверсификации и стратегия горизонтальной диверсификации. Для 3 и 4 группы рекомендуема стратегия концентрической (центрированной) диверсификации. Помимо этого, 3 группе развития компании рекомендуема к внедрению стратегия горизонтальной диверсификации и стратегия конгломератной диверсификации.
Осталось рассмотреть последнюю стратегию – стратегию сокращения (табл. 5).
Таблица 5 – Стратегии целенаправленного сокращения жизненного цикла организации.
Исследование показало, что стратегия сокращения возможна во всех четырех группах. Стратегия «сбора урожая» применима в 1-3 группе, а в 4 группе развития организации она рекомендуется. Стратегия ликвидации применима относительно всех четырех групп, а стратегия минимизации расходов рекомендуется к внедрению для каждой группы развития компании.
Опираясь на знания о стадиях развития жизненного цикла организации, руководитель может выбрать стратегию для будущего эффективного развития и функционирования своей компании.
Произведем идентификацию развития жизненного цикла на примере коммерческой организации.
При рассмотрении поведения рассматриваемой компании можно заметить, что процессы, в нем протекают, развиваются циклически.
Согласно теории жизненного цикла организации компания создается, развивается, находит и завоевывает свою рыночную нишу, стабилизируется, стагнирует, приходит в упадок и, наконец, прекращает свое существование.
Для идентификации стадии развития компании в данной работе будет использоваться теория жизненного цикла организации И. Адизеса.
Становление организации начинается с 1960 года с создания в Тюмени проектной бригады. По И. Адизесу организация уже прошла этап «ухаживания», где зарождается бизнес-идея, и сейчас проходит этап «младенчества», когда происходят многочисленные преобразования, в основном во внутренней среде организации.
После этапа «младенчества» организация продолжает движение вверх по кривой Адизеса (см. рис. 1), где наталкивается на этап «давай-давай». Институт процветает и занимает нишу в строительной сфере благодаря большому спектру услуг, а именно разрабатывает новые типы производственных и административно-бытовых зданий промышленных предприятий, санитарно-технических систем производственных зданий, технологии производства жаропрочных бетонов и изделий из них.
После ряда реорганизаций наступает этап «юность», его легко можно увидеть, так как организация как бы заново рождается на свет. Характерно это тем, что из организации был образован Государственный проектный институт.
Далее институт смело переходит к этапу «расцвета», а именно расширяет свои границы. Теперь у него есть филиалы (до 1990 года) в городах: Тобольске, Уфе, Омске, Нижневартовске. В 1992 году институт был преобразован в Открытое акционерное общество и теперь акции компании мог приобрести каждый.
Более 45 лет организация занимается обоснованием инвестиций, комплексной разработкой проектной документации для нового строительства, реконструкции и технического перевооружения действующих предприятий, инженерным обследованием зданий и сооружений, экспертизой проектно-сметной документации, ведет авторский надзор за строительством объектов. Характерно выражен этап «стабильности» – доходы уже не растут, но еще и не начинают снижаться, и компания чувствует себя уверенно и спокойно. Но организация во время отследила этот момент в своем жизненном цикле и уже в последние годы, наряду с промышленными объектами, компания все чаще стала разрабатывать градостроительную документацию, проектировать общественные здания и комплексы, жилые дома и социальные объекты, что привело к возвращению на предыдущий этап – этап «расцвета».
Наличие весомого опыта в осуществлении проектной деятельности, высокая техническая оснащённость, укомплектованность высококвалифицированными специалистами и обязательность в вопросе соблюдения договоренной дисциплине стали главными факторами, обеспечивающими конкурентоспособность предприятия, успешность участия в подрядных торгах на право разработки проектно-сметной документации, заинтересованность заказчиков в деловом сотрудничестве. Именно это позволяет удерживаться на этапе «расцвета» и оставаться конкурентоспособной организацией.
Теперь разработаем стратегию развития организации с учетом стадии ее жизненного цикла, с целью:
- повысить эффективность организации;
- удержать организацию на этапе «расцвета».
Предлагаемые стратегии развития организации:
1. Стратегия концентрированного роста организации.
Следует:
- сделать значительный упор на маркетинг, это приведет к удержания клиентов, также к установлению рыночной цены, приносящей доход;
- расширять границы рынка, что приведет к конкурентоспособности организации;
- совершенствовать (производить новые) товары и услуги, это повлечет за собой удержание старых клиентов и привлечение новых.
2. Стратегия интегрального роста организации.
Следует:
- осуществлять контроль над поставщиками, реализация данной стратегии позволит уменьшить зависимость от колебания цен на сырье и комплектующие;
- осуществлять жесткий контроль над конкурентами;
- поглощать организации, выполняющие аналогичные услуги, это позволит стать монополистом на рынке;
3. Стратегии диверсификационного роста.
Следует:
- искать и использовать дополнительные возможности производства новых продуктов и услуг, которые заключены в бизнесе, это приведет к охвату новой сферы деятельности;
- расширить ассортимент, состав производимой продукции за счет производства новых изделий и услуг, отличающихся от уже производимых, это позволит наработать репутацию и высокую конкурентоспособность;
- пополнить ассортимент изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой организацией технологий, ни к ее нынешним товарам и рынкам, приведет к освоению новой отрасли;
4. Стратегии целенаправленного сокращения.
Следует:
- избавится от убыточной деятельности в организации;
- сократить расходы организации, это позволит сделать бизнес эффективнее.
Подводя итоги, следует выбрать наиболее эффективную стратегию развития организации и ей является стратегия диверсификационного роста. На сегодняшний день она лучше всего подходит для данной организации, так как эта стратегия позволит избежать излишней фокусировки усилий на одном направлении работы данной компании, также станет отличным инструментом для управления ее рисками. Остальные стратегии имеют место быть, но только, если выбранная стратегия диверсификационного роста перестанет работать.
Библиографический список
- Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций//Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия. – 2002. – Т.8. – 92 с.
- Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации//Манн, Иванов и Фербер, 2014, – 512 c.
- Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие//Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.
Все статьи автора «Умудалиева Фейруза Фейрузовна»
Источник