Проблема этапов жизненного цикла компании

Вы узнаете:

Что такое жизненный цикл компании.
Какие этапы входят в классическую модель жизненного цикла.
Что такое жизненный цикл компании по Адизесу и из каких этапов он состоит.

Каждая компания за время своего существования проходит несколько этапов жизненного цикла. Узнайте, какие это этапы и как можно избежать распада бизнеса.

Что такое жизненный цикл организации

Понятие жизненного цикла организации было предложено было предложено в 1950 году американским экономистом и социологом Кеннетом Боулдингом. И с этого момента понятие прочно закрепилось во всех теоретических школах.

Развитие компании и переход на очередной этап жизненного цикла предприятия происходит неизбежно и последовательно. Этому есть несколько причин:

По мере развития компания превращается в сложную структуру. Если индивидуальный предприниматель, как правило, работает и принимает решения в одиночку, то в крупной корпорации уже существует совет акционеров, у которых могут быть противоположные мнения и приоритеты.
По мере того, как компания растет, ей необходимо внедрение дополнительных процессов принятия решений и обработки информации.
Каждая компания постоянно курсирует между введением инновационных решений и закреплением их в компании, постоянно меняя управленческую политику.

Стадия жизненного цикла организации меняется в тот момент, когда внутренние процессы фирмы вступают в противоречие с внешними условиями. Из-за этого бизнес становится неэффективным, и компания требует смены управленческих подходов. Иногда этот переход болезнен – не все руководители понимают, что нужно сделать в той или иной ситуации. Если же руководство грамотно планирует переход – это отличный шанс сделать компанию более эффективной.

Жизненный цикл предприятия: классическая модель

Жизненный цикл организации: как пройти все этапы и сохранить бизнес

Жизненный цикл организации – это этапы, которые проходит любая компания, начиная со старта и заканчивая естественной «смертью».

Краткая модель жизненного цикла организации состоит из пяти основных этапов: стартап, рост, зрелость, спад и возрождение. Поговорим о них подробнее.

Стартап

На начальном этапе жизненного цикла компания имеет простейшую структуру. Все решения принимаются в центре – основателем или основателями бизнеса. На этом этапе компания имеет задачу – оценить свои главные компетенции и разработать продукт, который будет пользоваться спросом на рынке. Стартапы часто выбирают нишевую конкуренцию и не конкурируют напрямую с лидерами рынка.

На первой стадии в компании ощущается недостаток квалифицированных кадров, потому имеющиеся сотрудники выполняют несколько функций, а основатель принимает непосредственное участие в разработке и реализации продукта. Когда компания закрепляется на рынке и получает стабильную прибыль, она начинает расти. Появляются новые отделы, усложняются процессы, меняется управленческий подход.

Рост

Второй этап жизненного цикла организации – рост. Компания набирает обороты, увеличивает ассортимент, понемногу выходит из своей ниши и переходит в другие, пробует закрепиться и там. Продажи растут и обеспечивают прибыль, необходимую для дальнейшего развития. Фирмы редко проводят какие-то кардинальные изменения, большинство предпочитает точечную работу и постепенное улучшение ассортимента, благодаря чему можно с минимальными расходами захватить рынок.

Меняется система управления. Владелец уже не участвует непосредственно в создании продукта, делегируя эту часть полномочий и обязанностей менеджерам среднего звена. Его функция – стратегическое планирование. Все процессы формализуются. Ассортимент меняется не только по желанию владельца, но и по желанию клиентской базы.

Если руководитель отказывается делегировать часть обязанностей менеджерам среднего звена и пытается контролировать все самостоятельно, развитие компании и все процессы замедляются, фирма перестает функционировать на пике эффективности, начинается зрелость или спад.

Зрелость

Рост компании замедляется, продажи стабилизируются. Рынок насыщается, появляются прямые конкуренты. На этом этапе важно иметь сбалансированный портфель предложений, повышать стабильность работы на местах и эффективность всех уровней управления – это позволит получать наибольшую прибыль.

Этот этап жизненного цикла фирмы характеризуется уменьшением делегирования полномочий. Структура бюрократизируется, принятие решений становится более консервативным. Для компании главное – сохранить имеющийся рынок. Появляется взвешенность, солидность. Если раньше можно было рискнуть и внедрить инновационную технологию, то сейчас компании уже есть, что терять, а рисковать никто не хочет.

Аналогичный подход и в ассортименте – компания больше не создает инновационные продукты, она поддерживает существующие решения. Пока целевая аудитория обеспечивает компании стабильную прибыль и уровень продаж, никаких кардинальных изменений не происходит. Инновационный потенциал снижается, новые проекты и решения получают все меньше поддержки и денег.

Как сохранить и повысить продажи в условиях стагнации рынка
О стагнации рынка можно говорить только тогда, когда на протяжении нескольких месяцев наблюдается отсутствие роста продаж или оборотов. С этой ситуацией компании должны справляться комплексно.
О том, какие меры следует предпринять, чтобы не уйти с рынка, рассказывают руководители трех российских компаний. Читайте об этом в статье электронного журнала «Генеральный Директор».
Узнать опыт трех компаний »

Спад

На смену зрелости неизбежно приходит следующий этап жизненного цикла предприятия – спад. Отсутствие инноваций приводит к тому, что компания перестает соответствовать требованиям рынка. Ее продукты становятся консервативными и пользуются спросом разве что у таких же консерваторов. Компания по-прежнему отказывается от инноваций и решений, связанных даже с минимальным риском. Далее следует переход в режим жесткой экономии: число покупателей стабильно падает. В этой ситуации возможны 2 решения – компания может покинуть отрасль или перейти к стадии возрождения.

Возрождение

В какой-то момент компания понимает, что начинает терять конкурентоспособность. Если есть такая возможность, компания начинает бороться за выживание, диверсифицирует бизнес, начинает интересоваться инновациями.

На этом этапе жизненного цикла организации часто меняется менеджмент, создаются проектные группы, модернизируются внутренние процессы. Компания не ориентируется на разработки конкурентов, а инвестирует в абсолютно инновационные решения. Бюрократизация сводится до минимума, скорость принятия решений увеличивается, повышается лояльность к рисковым решениям. Компания разрабатывает и предлагает клиентам новые продукты, возможно, проводит ребрендинг. Все это способствует улучшению конкурентоспособности.

Стадия возрождения может как подарить компании новую жизнь, так и не привести к успеху. В этом случае в среднесрочной перспективе компания неизбежно покинет отрасль. Это будет конец жизненного цикла предприятия.

В ряде случаев компания сама принимает решение, переходить на следующий этап жизненного цикла или не переходить. К примеру, если на этапе зрелости обнаружен ряд проблем – например, неэффективное распределение функций, недостаточно проработанная система поощрений и т.д., компания самостоятельно принимает решение о том, переходить ли к спаду и закрытию бизнеса или начать модернизацию бизнес-процессов.

Жизненный цикл организации Адизеса

Американский бизнес-консультант Ицхак Адизес предложил собственную модель жизненного цикла компании. Согласно этой модели, каждая компания в процессе своей работы проходит 10 последовательных фаз жизненного цикла организации.

Жизненный цикл организации: как пройти все этапы и сохранить бизнес

Выхаживание. Начальный этап, когда компания существует лишь в виде проекта. Основатель составляет бизнес-план и собирает единомышленников, готовых воплотить эту идею в жизнь.
Младенчество. Стартап. В компании нет четко проработанной структуры, один сотрудник может выполнять несколько функций. Основатель не думает о перспективе, важно выжить здесь и сейчас. Особое внимание уделяется удовлетворению потребителей и наработке целевой аудитории.
Детство. Компания прошла первые этапы, и сотрудники, в том числе основатель, осознают, что идея работает и приносит неплохую прибыль. Четкой управленческой структуры и четкого распределения обязанностей по-прежнему нет, однако руководство начинает мыслить на перспективу.
Юность. Меняется структура компании, появляются менеджеры среднего звена. Приходят новички, что приводит к конфликту костяка, стоящего у истоков компании, и пришедших специалистов, которые хотят все изменить. Менеджеры среднего звена также хотят изменить структуру компании – в пределах своей компетенции.
Расцвет. Наконец-то четкая структура, распределенные функции, разработанные и эффективные системы поощрений и наказаний. Ключевой актив – сотрудники. Успешность оценивается по двум показателям – удовлетворение потребностей целевой аудитории и достижение целей, поставленных руководством. Компания расширяется, появляются дочерние предприятия, которые будут проходить те же самые стадии развития, возможно, чуть быстрее и под патронажем основной компании.
Стабилизация. Компания начинает стареть. Этап быстрого развития и захвата рынков заканчивается, компания окончательно закрепляется на существующих и старается освоить их по максимуму.
Аристократизм. В распоряжении компании есть солидные денежные средства, расходуемые на внутренние нужды. Появляются различные корпоративные правила или традиции. Компания все еще старается соответствовать рыночным требованиям, разрабатывает инновационные продукты, приобретает другие компании с интересными продуктами, находящиеся на ранних стадиях.
Ранняя бюрократия. Начинаются структурные конфликты. Часть решается увольнением сотрудников, часть не решается. Теоретически, даже на этом этапе можно кардинально изменить структуру предприятия, однако на практике это делается редко. Компания перестает удовлетворять конечного потребителя.
Поздняя бюрократизация. Эффективности нет, малейшей ориентированности на клиента нет. От сотрудников требуется не эффективная работа, но соблюдение установленных правил.
Смерть. Предприятие покидает рынок, когда клиенты перестают пользоваться его услугами. Смерть может быть отсрочена во времени – в случае, если компания является монополистом или работает при поддержке государства. Однако несмотря на отсрочку бюрократизация будет увеличиваться, в конечном счете приведет к гибели компании.

Модель Адизеса о жизненном цикле предприятия и его стадиях часто применяется на практике. Она позволяет в некоторой степени прогнозировать развитие событий и подготовиться к критическим моментам.

Жизненный цикл организации: как пройти все этапы и сохранить бизнес

Источник

Все компании уникальны, но есть общие закономерности их развития. И если руководитель знает эти законы – он владеет ключом к успешному управлению компанией. Одна из моделей жизненного цикла организации была предложена всемирно известным бизнес-консультантом и автором множества книг в сфере управления Ицхаком Адизесом. Она выглядит в виде кривой, состоящей из двух частей – возрастающей и ниспадающей, которым соответствуют периоды развития и старения компании.

Что такое жизненный цикл компании

В основе концепции Адизеса утверждение, что все компании, как и люди, проходят разные этапы своего развития – от младенчества до смерти. Жизненный цикл компании – это совокупность всех этапов развития, которые организация последовательно проживает за свой срок существования. А модель этого процесса – описание особенностей каждого этапа, какие в период развития возникают проблемы и как их преодолеть. Наличие проблем как раз и свидетельствует о том, что компания растет, а не мертва. Их так и называют «болезнями роста» или нормальными проблемами, которые характерны для каждой фазы цикла. Основная функция владельца компании – своевременно решать проблемы, и не стараться их избежать.

Адизес выделяет два основных параметра, которые присутствуют в руководстве предприятием – гибкость и контроль. В идеале они должны находиться в равновесии. С возрастом контролирующие функции становятся более жесткими, компания теряет былую гибкость. Все происходит по аналогии с человеческим организмом. Задача руководителя – поддерживать правильное соотношение между функциями гибкость-контроль, тогда организация будет очень долго находиться в фазе расцвета.

Основные рекомендации Адизеса для руководителей

При использовании в управлении модели Адизеса нужно придерживаться таких советов автора:

наличие проблем – это нормально и даже хорошо, значит компания в фазе развития. После преодоления текущих затруднений сразу же появляются новые. Чем быстрее растет предприятие, тем больше возникает проблем, причем они становятся сложнее;
руководитель должен быстро выявлять проблемы, и находить пути их решения;
решайте в первую очередь аномальные или «патологические» проблемы, нехарактерные для текущей жизненной фазы компании. Нормальные трудности могут просто исчезнуть в процессе работы самостоятельно;
используйте в управлении готовую модель, не ищите сложных путей. Допустим, компания переживает сложный этап жизненного цикла – переход между этапами своего роста. Вы можете снизить негативные воздействия этого периода, если будете использовать методы управления, оптимальные для перехода;
возраст компании по Адизесу не зависит от реального времени ее создания, а характеризуется соотношением между такими функциями как гибкость и контроль. В отличие от человека, компания будет жить вечно, если поддерживать баланс гибкость-контроль на уровне расцвета бизнеса.

В теории управления рассматривается жизненный цикл продуктов, рынков и организаций. Нас интересует модель жизни организации, но нельзя рассматривать ее в полной изоляции от жизни отрасли, в которой она находится. Эти модели взаимосвязаны. Компания не может развиваться вне своего рынка и его процессов.

Концепция менеджмента PAEI по Адизесу

Основная мысль, которую несет концепция PAEI (еще называют кодом Адизеса) – чтобы предприятие было результативным и эффективным, руководство должно выполнять четыре функции, две из которых краткосрочные, и две долгосрочные. Что это за функции?

P (обеспечение) – удовлетворение потребностей рынка и покупателей;

A (администрирование) – гарантия, что установленные правила и порядки будут соблюдаться;

E (предприимчивость) – поощрение предприимчивости;

I (интеграция) – создание в компании атмосферы сотрудничества.

Управление компанией основывается на правильном использовании этих функций, которые являются генетическим кодом организации. На каждом этапе жизненного цикла функции взаимодействуют по-разному. Фактически, каждой фазе развития компании соответствует свой уровень развития каждой из этих функций. На каких-то этапах функция зарождается, затем набирает силу и угасает. По усилению или угасанию функции можно судить об организационном здоровье компании. Возможно, в этот момент ей требуется инъекция.

Этапы жизненного цикла и их характеристики

Ни одна компания сразу после своего рождения не становится эффективной – ее функции проявляются постепенно по ходу развития и решения возникающих проблем. Часто развитие функций стимулируется определенными трудностями. Но если происходит наоборот, и плохое выполнение функции приводит к проблеме – это ошибка в управлении, которая должна быть исправлена. Например, если компания теряет свою долю рынка, снижаются продажи – упадок функции Р. Если весь бизнес зациклен на собственнике и умрет вместе с ним – плохо задействована функция I. Или компания не успевает за развитием рынка и не интересуется инновациями – значит, у нее барахлит функция Е.

Функции развиваются по определенной зависимости поэтому если знать какая из них сейчас главная, можно спрогнозировать будущие нормальные проблемы компании. Очередность усиления и спада этих четырех функций (PAEI) формирует жизненный цикл организации. Каждой фазе цикла соответствует свой код и нормальные проблемы. Рассмотрим основные этапы жизненного цикла компании.

Ухаживание

Это стадия проекта, мечтаний с активацией функции Е. Она требует преданности основателя своей идее. Но, чтобы процесс сдвинулся с места, кроме предприимчивости должны появиться и другие функции. Для этого составляют бизнес-план, который подключает остальные три функции.

Младенчество

На первый план выходит функция Р – компания ориентирована на продукт, набирает обороты и стремится к увеличению продаж и денежных потоков. Этот этап можно охарактеризовать отсутствием четкой организационной структуры и разделения полномочий, ориентацией на действия, высокими рисками и небольшим капиталом. Основатель упорно работает и самостоятельно принимает решения – нет делегирования обязанностей. Когда накопленный капитал и налаженное производство гарантируют компании стабильность, происходит переход на следующий этап цикла.

Детство (давай-давай)

Это этап высокой активности и процветания компании, бизнес начинает расти вширь за счет усиленной диверсификации. Подводные камни этой фазы – необдуманное быстрое принятие решений, неоправданные риски и завышенные амбиции руководства.

Требуется синхронизация функций Р и Е, которые несовместимы. Если много текущей работы, то в этот момент не до предприимчивости. А если углубиться в мечты – упадут продажи.

Также присутствует дисбаланс между предприимчивостью и администрированием – в компании так и нет организационной структуры. Все решения по-прежнему на владельце бизнеса, который начинает сильно рисковать и может потерять капитал.

Компания сможет развиваться, если удачно пройдет все риски и начнет создавать структуру управления с распределением полномочий.

Юность

Характеризуется началом процесса структуризации, созданием четких должностных инструкций и привлечением профессиональных менеджеров. Компания лучше контролируется, появляется дисциплина и порядок. Это не по душе старым сотрудникам, которые могут покинуть компанию или быть уволены.

На этом этапе преобладают функции А и Е (порядок и предприимчивость) и нужно их сбалансировать.

Расцвет

Организация сейчас имеет идеальный баланс гибкости и контроля, хорошую структуру и эффективно работает. Сотрудники – это сработанная команда, ориентированная на результат.

Фазе расцвета соответствует период интеграции, когда компания начинает заниматься кадровыми вопросами, зарплатами, повышением уровня персонала и его аттестацией.

Стабилизация

Начало старения компании – уменьшение гибкости и усиление контроля. Преобладают тенденции работать «по старинке», не внедряются инновации. На первый план выходят не потребности клиентов, а отношения между персоналом. Продажи пока не падают, но уже и не растут. Преобладают краткосрочные цели.

Аристократизм

У компании значительный капитал, продолжают укрепляться системы контроля. Развивается внутреннее обустройство, вводятся незначительные инновации. Компания занимается страхованием и приобретением других предприятий, но долгосрочные цели очень незначительны. Снижаются продажи и, чтобы сохранить прибыль на том же уровне, повышаются цены на продукт. Но это не может продолжаться вечно.

В большей степени идет развитие функций A и I, усиливается административный аппарат.

Охота на ведьм

На этом этапе компания утопает в большом количестве проблем, не удовлетворяются потребности клиентов, теряется значительная доля рынка. Вместо того, чтобы искать выход из сложившейся ситуации, занимаются поиском – кто виноват. Совершенно теряется функция предприимчивости Е, уменьшается интеграция и на пике возможностей А (администрирование).

Бюрократизация и смерть

Организация не нацелена на результат и удовлетворение потребностей клиентов, а занята выполнением инструкций и правил. Нет стремления к повышению эффективности работы, полностью во власти жесткого контроля. Если у компании монополия на рынке или есть поддержка государства, этап смерти может быть немного отложен, но неизбежен. Смерть организации происходит из-за отсутствия ресурсов для зарплаты сотрудникам.

Какие признаки старения у компании и как этого избежать

Адизес описал признаки организации, которые приводят ее к гибели. Если вовремя их заметить и принять необходимые меры – можно избежать краха. Рассмотрим эти признаки:

на волне успеха, когда у компании есть достижения, которые страшно потерять, происходит уклонение от рисков;
занижаются плановые показатели с целью получения гарантированных результатов. В планах не отражается реальная картина на рынке и возможности компании;
происходит избыточное накопление денежных средств при отсутствии планов на их использование;
побеждает жесткий контроль, навязывается масса ненужных правил и инструкций;
возрастающее внимание к дисциплине нарушает баланс между гибкостью и контролем. На первый план выходит поведение и внешний вид персонала, а не профессиональные достижения.

Спасти компанию от старения можно путем реструктуризации и децентрализации с максимальной поддержкой предпринимательской функции. На этапах затухания возникают анормальные проблемы, которые нужно оперативно выявлять и решать. При правильном управлении и своевременных «инъекциях» в организационную структуру компания может находиться в стадии расцвета очень долго. Сохраняйте функциональный баланс и гибкость – это рычаги к успешному бизнесу.

Источник