На тему жизненные циклы корпорации
Модель жизненного цикла организации и. Адизеса
Модель жизненного цикла организации и основные идеи И. Адизеса о трансформации PAEI-кода организации на стадиях ее развития описаны в его книге “Управление жизненным циклом корпорации”, получившей в последние годы широкое распространение и признание во всем мире <1>.
Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер, 2007.
По мнению И. Адизеса, для того чтобы быть успешной, организация должна быть результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе. Для решения этой задачи она должна обладать многочисленными, порой взаимоисключающими свойствами. Иначе говоря, организация должна быть способна выполнять следующие функции:
– production (P)– производство результатов (востребованные клиентами продукт или услуга);
– administration (A)– администрирование (управляемость);
– entrepreneurship (E)– предпринимательство (способность видеть перспективы, ставить новые цели, изменяться, адаптироваться);
– integration (I)– интеграция (объединение), использование командной работы.
Реализация каждой из этих функций позволяет получить ответ на соответствующий вопрос:
P– что нужно сделать?
A– как это нужно сделать?
E– когда и зачем это нужно сделать?
I– кто это должен делать?
По мнению И. Адизеса, большинство организаций успешно выполняют лишь одну-две из рассмотренных функций, формирующих их стиль работы. Каждая функция менеджмента нацелена на решение конкретных задач (табл. 14.3).
Модель жизненного цикла организации Адизеса.
Таблицу удобно читать следующим образом: P– функция “Производство результатов”предназначена для превращения организации вфункциональную, характеризующуюсярезультативностьювкраткосрочном аспекте.
И. Адизес выделяет и анализирует следующие стадии жизненного цикла организации (рис. 14.2).
Стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу
Модель жизненного цикла организации Адизеса.
Рассмотрим стадии жизненного цикла организации по модели И. Адизеса.
1. Ухаживание (Courtship): paEi.Организация еще не создана и существует лишь как идея у предпринимателя. Поэтому функция предпринимательства(E)проявляется ярче других. В результате этой стадии либо основатель берет на себя риск и рождается новая компания, либо “ухаживание” заканчивается ничем. Угроза – “Афера” (“Внебрачная связь”). По мнению И. Адизеса: “Компания рождается тогда, когда появляется материальное проявление преданности идее, т.е. когда основатель компании принимает на себя риск”.
2. Младенчество (Infancy): Paei.Внимание резко смещается с идей на производство результатов(P). Управление организацией не формализовано, отсутствуют процедуры, политика и, возможно, бюджет.
Ощущается постоянная нужда в оборотном капитале. Под давлением краткосрочных задач основатель (он же – менеджер) упускает из виду долгосрочные перспективы. Угроза – “Смерть во младенчестве”. Как подчеркивает И. Адизес, “организация отличается высокой степенью централизации; по сути, она является театром одного актера. Она летит вперед на всех парусах, плохо осознавая свои сильные и слабые стороны”.
3. “Давай-давай” (Go-Go): PaEi. На этой стадии у организации сохраняется ориентация на результат(P), дополняемая видением перспективы(E). Она действует очень быстро, рассматривая любую возможность в качестве приоритета. Решения принимаются в основном интуитивно. Основатели на этой стадии отличаются избыточной самонадеянностью. Организации демонстрируют большие амбиции в отношении результатов и темпов роста. Поведение менеджмента является реактивным, а не проактивным. Организационная структура компании представляет собой набор случайных решений. Некоторые основатели пытаются создавать матричные структуры. Как замечает И. Адизес, “если вы попросите показать вам организационную структуру такой компании, то вам с улыбкой зададут встречный вопрос: “Какую? Вчерашнюю или сегодняшнюю?”.
Если компания на стадии “Давай-давай” не находит возможность построить эффективную административную систему и внедрить регулярный менеджмент, то она попадает в “Ловушку основателя”: управление передается по наследству, собственники не решаются делегировать полномочия наемному менеджменту. Угроза – “Ловушка основателя” (“Ловушка семейственности”).
Говорят гуру… По мнению специалистов, большинство российских компаний в настоящее время находятся в конце стадии “Давай-давай” и начинают переход на стадию “Юность”.
4. Юность (Adolescence): pAEi.На этой стадии совершаются три принципиальных события:
1) делегирование полномочий(руководитель признает, что не может больше являться “специалистом по всем вопросам управления”);
2) изменения в руководстве(переход от предпринимательского к профессиональному менеджменту);
3) переориентация целей(переходы от принципа “больше – это лучше” к “лучше – это больше” и от принципа “работать много” к “работать умнее”).
Растет значение административной функции (A), увеличивается количество и время совещаний. Утверждается кадровая политика. Эти изменения замедляют достижение конечного результата(P)в краткосрочном аспекте и сопровождаются несколькими группами конфликтов между:
– старослужащими и новичками;
– основателями и профессиональными менеджерами;
– основателями и их компаниями;
– корпоративными и индивидуальными целями.
Угрозы: “Несостоявшийся предприниматель” и “Преждевременная старость”.
Говорят гуру… Для создания новых систем стимулирования организация должна разработать четкие схемы ответственности, структуру полномочий и информационные системы, позволяющие оценивать результаты каждого работника.
5. Расцвет <1> (Prime): PAEi.На этой стадии(табл. 14.4)организация ориентируется на результат(P). Для достижения экономической эффективности у нее есть планы и процедуры управления(A). При этом она четко видит свои перспективы и отслеживает изменения своего окружения(E). Темпы роста стабильны и прогнозируемы.
В более поздних работах И. Адизес выделяет стадии “Ранний расцвет” и “Поздний расцвет/Спад” (См. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер, 2007).
Таблица 14.4
Характеристики стадии “Расцвет” <1>
Модель жизненного цикла организации Адизеса.
Модель жизненного цикла организации Адизеса.
Таблица адаптирована по: Управление изменениями: Хрестоматия. 2-е изд. / Пер. с англ.; Под ред. Г.В. Широковой. СПб.: Высшая школа менеджмента СПбГУ, 2010. С. 147. С. 30 – 32.
6. Стабильность (Поздний расцвет) (Late Prime): PAeI.Для организации, находящейся на стадии “Стабильности” (Позднего расцвета), характерны: ориентация на результат(P), институализация системы управления(A)и дружеская атмосфера в коллективе(I). Однако в организации уже никто не пытается “бросать вызов рынку”(e). Основную часть времени сотрудники проводят в офисах, все реже общаясь непосредственно с клиентами. Происходит неформальное перераспределение власти в сторону руководителей финансовых и юридических отделов. Как утверждает И. Адизес, на этой стадии “организация страдает от отношения, выражаемого словами: “Не сломалось – не чини”. Компания теряет творческий дух, инновационность и восторженное отношение к изменениям, которые привели ее к состоянию “Расцвета”.
Институализация– превращение какого-либо процесса или явления в организованное учреждение; формализация, упорядочение процесса.
7. Аристократизм (Aristocracy): pAeI.На этой стадии большое значение имеют взаимоотношения(I). Сотрудники стараются избегать конфликтов. Для этого организация сокращает до минимума всякие изменения. По мнению И. Адизеса, аристократическую организацию можно определить по одежде менеджеров, а также манере и форме их общения: одежда – строго формализована; обращение друг к другу официальное, в манере общения присутствует стремление к обобщенным, уклончивым формулировкам; совещания проводятся в роскошных конференц-залах.
Компания уже не ориентирована ни на результаты (p), ни на предпринимательство(e). Практически не принимаются рискованные решения. Преобладает внимание к административной функции(A). В оценке эффективности и результативности работы акцент делается скорее на прошлые достижения, чем на видение будущего и перспективы.
8. Ранняя бюрократизация, Салем Сити (Salem City <1>): -A-i.На этой стадии неутешительные результаты работы организации становятся вполне очевидными. Руководство вместо поиска путей решения проблем концентрирует внимание на том, кто является причиной их появления. “Начинается поиск козла отпущения”. Менеджеры тратят свою энергию в борьбе за выживание, для чего создаются временные коалиции(i).
Образное название стадии “Salem City”Адизес использует в своих поздних работах. Салем Сити – город, в котором велась активная “охота на ведьм” (описан в пьесе“The Crucible”американского драматурга А. Миллера).
9. Бюрократизация (Bureaucracy): -A–.На этой стадии организация фактически изолируется от внешнего окружения, оставляя для контактов лишь “узкие каналы”: одно окно для клиентов, одна телефонная линия и т.п. Используется большое количество инструкций, правил, процедур, многие из которых уже не имеют практического значения. Клиенты компании вынуждены приобретать навыки, позволяющие обходить бюрократические препоны.
Почти серьезно… Административное здание может достичь совершенства только к тому времени, когда учреждение приходит в упадок.
Сирил Норткот Паркинсон(англ.Cyril Northcote Parkinson, 1909-1993) – британский военный историк, писатель, драматург, журналист, автор сатирических работ по проблемам бизнеса, менеджмента и политологии. Мировую известность получил как автор законов Паркинсона.
10. Смерть (Death): На этой стадии организация не демонстрирует ни результативности, ни навыков администрирования, ни предпринимательства, ни командной работы. Организация прекращает свою деятельность.
Таким образом, любая организация проходит через несколько стадий жизненного цикла, характеризующихся специфическими чертами структуры, поведения, управления и т.п. Модель ЖЦО позволяет анализировать проблемы и принимать своевременные меры для обеспечения развития организации.
Изучение модели Адизеса может вызвать вопрос: “Неужели любая организация обречена на исчезновение в результате старения?” Действительно, практика существования целого ряда организаций на первый взгляд противоречит выводам о неизбежности постепенного ухудшения экономических и иных характеристик их деятельности и неминуемой “смерти”. История знает немало примеров, когда не только крупные социальные институты, общественные и государственные организации, но и коммерческие компании успешно работают годы, десятилетия и даже столетия, не проявляя признаков “смертельно опасной бюрократизации” и распада в результате ошибочных действий менеджмента.
Например, историю компании Nokia принято отсчитывать с 12 мая 1865 г., когда финский горный инженер Фредрик Идестам получил разрешение на строительство фабрики для выпуска древесной массы у реки Нокия. Так было положено начало будущей Nokia Corporation, известной сегодня (по прошествии ста сорока девяти лет) в качестве одного из крупнейших производителей средств мобильной связи.
История Nestle, крупнейшей в мире компании – производителя продуктов питания и напитков, уходит корнями в 1866 г. Именно в этом году Генри Нестле, решив побороть детскую смертность, изобрел Farine Lactee – первую в мире молочную смесь для грудных детей – и приступил к ее производству.
История компании Motorola начинается в 1928 г., когда братья Пол и Джозеф Галвины приобрели обанкротившееся предприятие по производству выпрямителей переменного тока и 25 сентября 1928 г. создали компанию “Галвин Маньюфакчуринг Корпорейшн” по производству радиоприемников. А в 2000 г. компания создает первый в мире коммерческий сотовый телефон на основе стандарта GPRS.
Следующая таблица просто не может не вызывать удивление (табл. 14.5)
По материалам РБК Рейтинг http:/rating.rbc.ru – рейтинг ста компаний-“долгожителей”, составленный британским журналом Family Business. В приведенной здесь таблице указаны первые 15 компаний.
Таблица 14.5
Рейтинг старейших компаний мира
Модель жизненного цикла организации Адизеса.
Справедливости ради следует заметить, что компания Kongo Gumi являлась старейшей промышленной компанией в мире и непрерывно функционировала в Японии под управлением семейного клана с 578 по 2006 г. Однако в 2006 г. она была поглощена корпорацией Takamatsu и в 2007 г. обанкротилась.
В чем же секрет долгожительства этих и других подобных им организаций? Как удавалось им и удается сегодня обходить предначертанные учеными старение и смерть? Очевидно, что причины столь длительного существования организаций различны: сохранение семейных традиций, отказ от акционирования, благоприятные рыночные условия и т.п. Кроме того, одной из причин сохранения эффективности организаций является способность вовремя сформировать новую бизнес-идею (стратегию, продукт, услугу и т.п.). Иными словами, условием долговременного успеха организации является не только умение балансировать на гребне кривой жизненного цикла, стараясь удержаться на стадии расцвета или стабильности, но и способность вовремя создать новую ветвь жизненного цикла, продолжив успешное существование в новых условиях в новом облике (см. рис. 14.3).
Создание новой ветви жизненного цикла организации
Модель жизненного цикла организации Адизеса.
Источник
Обычно различают следующие «экономические» стадии бизнеса: возникновение (рождение), становление (детство), рост (юность), насыщение (зрелость), спад (старение), ликвидация (смерть).
Возникновение бизнеса связано с выявлением неудовлетворенной или не вполне удовлетворенной потребности экономики в некотором виде товаров или услуг, с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель бизнеса на данной стадии – выживание, т.е. переход к следующей стадии цикла. Это требует от лидера бизнеса таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, высокая работоспособность. Особое значение на этом этапе должно придаваться поиску и адаптации всего нового, непривычного.
Становление – закрепление своего положения на рынке и в деловом сообществе. Основная задача – укрепление конкурентоспособности бизнеса. Это высокорисковая внутренне стадия, т.к. именно в этот период часто происходит бурный и плохо контролируемый рост организации. На этой стадии многие вновь образующиеся фирмы терпят крах из-за неопытности и некомпетентности бизнесменов или менеджеров.
Рост – стадия продолжения ускорения и, как правило, полный захват допустимой для этого бизнеса части рынка. При этом происходит переход от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному менеджменту с использованием простых или более изощренных форм планирования и прогнозирования. Интуитивная оценка риска руководством организации уже недостаточна, и это заставляет менеджеров прибегать к аналитическим оценкам рисков, что способствует появлению в организации узкоспециализированных работников.
Насыщение – развитие фирмы на этой стадии обычно ведется в интересах системного сбалансированного роста на базе устойчивой структуры и четкого управления. К руководству приходят опытные администраторы, при этом неординарные талантливые специалисты нередко заменяются более «послушными». Зрелость организации связана с ее проникновением в новые сферы деятельности, расширением и дифференциацией, однако именно в этот период активно зарождается бюрократизм в управлении. Выделяются три стадии насыщения (зрелости): ранняя, промежуточная и окончательная. Период ранней зрелости характеризуется произвольным ростом фирмы, промежуточной – сбалансированным ростом, окончательной – насыщением и стагнацией деятельности.
Спад – стадия, характеризующаяся утратой конкурентных позиций на рынке, обострением внутрифирменных противоречий и конфликтов, ухудшением финансового состояния фирмы и снижением ее стоимости. Главной задачей организации является борьба за выживание, затрудненная бюрократизацией как внутреннего пространства фирмы, так и внешней среды. Новые идеи на этой стадии редко находят адекватное воплощение.
Ликвидация – завершение данного бизнеса. По существу это может быть либо концентрированный переход капитала в другую отрасль или сферу деятельности, либо дисперсия (распыление) капитала по многочисленным кредиторам и ликвидация капитала как целого. Наконец, возможно и разорение владельцев бизнеса.
Развивая идеи Грейнера, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса,в процессе жизнедеятельности организации можно выделить девять закономерных последовательных этапов.
1. “Выхаживание”– этап создания организации. У основателя (основателей) родилась бизнес-идея, он горит энтузиазмом. Более того, почему-то считает, что все вокруг должны так же загораться, едва услышав о его идее и всячески содействовать. Опасность, которая может загубить дело в самом начале, состоит в том, что, желая реализовать свою идею, предприниматель не достаточно считается с реальным положением дел на рынке. Он ослеплен заманчивостью самой инновации. С точки зрения организационной ответственности принципиальны внутренние обязательства основателя – готовность взять на себя риск. Чем выше уровень обязательств, возложенных организацией на себя при рождении, тем реальнее успех дела.
2. “Младенчество”. Время самоотверженных усилий для реализации мечты. Этап характеризуется неформальностью служебных отношений, отсутствием иерархии (“все называют друг друга по именам”). Нет системы приема на работу – есть союз единомышленников. Нет системы оценок выполненной работы, ибо решение, что нужно делать, принимается стремительно, организация идет от кризиса к кризису, борется за выживание. Каждый преодоленный кризис – общая победа, каждая ошибка – стимул к преодолению кризиса. Необходимость притока денежных средств на этом этапе, то о чем руководитель не должен забывать. Залогом успешного выживания является и такой психологический фактор, как верность основателя идее создания устойчивой организации, то есть ответственность не только перед воплощением в жизнь своей идеи в принципе, а перед реализацией ее “здесь”, “сейчас”, с этими людьми и партнерами.
3. “Стадия быстрого роста” (“Давай-давай!”). Относительная финансовая стабильность, рост уровня продаж. Это новый этап внутренней ответственности организации. Ситуация опасна тем, что выживание выглядит как процветание, хотя до этой стадии еще далеко. Установка “Мы все можем!” способна привести к гибели фирмы. Слишком заманчива перспектива расширения сферы деятельности. Главную организационную задачу этого этапа “от обратного”: фирма должна четко определить для себя, чем она не должна заниматься. Стремление объять необъятное, в том числе неведомое работникам компании, может в один момент уничтожить организацию. Фирма на этом этапе внутренне еще не структурирована: решают люди, а не должности. Довольно противоречиво выглядит роль основателя-руководителя. Он пытается делегировать властные полномочия и ответственность сотрудникам организации, ибо чувствует невозможность и нецелесообразность сосредотачивать все решения в своих руках на этой стадии развития. Однако на самом деле без главы фирмы ничего не решается, и в этом вина руководителя – он боится потерять контроль над ситуацией. На стадии быстрого роста, отношения между организацией и внешней средой, как правило, ущербны. Компания реагирует на предлагаемые рынком возможности, а не предвидит и не планирует их. Идет на поводу у благоприятных (как кажется) обстоятельств. В результате организация все больше действует методом проб и ошибок, что весьма чревато. Причем опасность тем выше, чем лучше идут дела. Для руководителя наступает весьма ответственный момент в определении того, когда необходимо перейти от интуитивного администрирования к профессиональному управлению.
4. “Юность”. Второе рождение организации процесс длительный и болезненный. Децентрализация, делегирование полномочий становятся необходимы. Принципиально появление фигуры профессионального менеджера (исполнительного директора, вице-президента). Поиск такого лица идет с большим трудом. Он должен выполнять функции, прежде отсутствующие или распыленные, то есть уметь делать то, что не умеют, к чему не готовы, те, кто работает в фирме, и в то же время и основатель, и его соратники невольно ищут “своего”, “похожего на нас”. “Юность” – время конфликтов. Люди начинают заниматься собой, проявляются амбиции. Противоречивы отношения основателя и менеджера, менеджера и ветеранов, ветеранов и новичков. При этом специалисты по менеджменту утверждают, что 90% всего происходящего в фирме происходит на неформальном уровне. Поэтому для руководителей так важны “неформальные культурные сети”. На стадии “юности” проявляется и такая проблема как осознанное противоречие между потребностями фирмы и потребностями (в первую очередь финансовыми) ее сотрудников. Если организация пережила конфликтную “юность”, в том числе и привела к общему знаменателю внешние свои устремления, то наступает этап “расцвета”.
5. “Расцвет”– это стадия баланса между самоконтролем и гибкостью организации, это знание и соотнесение целей, возможностей и средств достижения. Теоретически “расцвет” может длиться бесконечно при условии количественного и качественного роста организации – за счет притока новых сил, создания дочерних организаций и, главное, сохранения духа предприимчивости. Ответственность руководителей и сотрудников выражается на данном этапе именно в этом, трудно формализуемом качестве самостимуляции, понимании предпринимательской природы любого общественно полезного и востребуемого дела. В противном случае плавно наступает опасная стадия “стабилизации”.
6. “Стабилизация” характерна повышенным чувством безопасности. Очевидная стабильность присутствия фирмы на рынке приводит к тому, что ресурсы на исследование урезаются в пользу расходов на экстраполятивное развитие. Это начало старения – фирма ориентируется все больше на свое прошлое. Финансисты в фирме теперь значат больше, чем разработчики и специалисты по маркетингу. Межличностные отношения в организации занимают людей больше, чем проблемы новых рискованных предложений и акций. Ответственность руководителей реализуется простейшим способом – поддержанием статус-кво фирмы.
7. “Аристократизм”. Переход к этому этапу почти незаметен, а это верный признак не роста, а старения. Все больше средств идет не на инновации и развитие, а на контроль, страхование и обустройство. Гарантированность результата напрочь вытесняют варианты, связанные с риском. Имидж фирмы – конформизм в обращении, поведении, одежде. Интерьеры конференц-залов должны производить впечатление незыблемости, внушительности. Эмоциональные всплески сотрудников воспринимаются как нарушение приличий. Кто-то еще пытается заботиться о жизнеспособности фирмы, но его одергивают, обвиняют в паникерстве и нервозности, неадекватности и неуместном самовыражении. Декларируется тот же уровень прибыли, даже при спаде продаж товаров или услуг. Повышаются отпускные цены, но качество при этом может даже снижаться. Внутренняя ответственность организации формализована, внешняя весьма слаба. Так же слаба она была на первых этапах жизненного цикла компании, обозначенных в схеме И. Адизеса. Затем были этапы сильной зависимости от рынка (своего рода подневольной ответственности) и, наконец, баланса. Стареющая организация, как видим, снова впадает в младенческую безответственность. Раньше – потому, что фирмы еще по сути не было, теперь – потому, что она есть и словно была всегда и пребудет вовеки. Истинное положение организации – на грани катастрофы – выявляется внезапно. Начинается работа за выживание, но не фирмы в целом. Каждый борется сам за себя. Такая ситуация уже практически неизбежно ведет к следующему этапу продолжающегося пока что существования организации – стадии “ранней бюрократизации”.
8. Для этапа“ранней бюрократизации” арактерна, по формулировке И. Адизеса, “управленческая паранойя”. Ищут виноватых, тех, кто вызывает проблемы. Работа с рынком, с потребителем ушла на задний план. “Виноватых” убирают. Результат: предприниматели приходят и уходят, администраторы остаются. Остальные заняты выяснением отношений и меры неправоты друг друга.
В плане ответственности происходит следующее: она делегирована тем, кто на самом деле и пытался спасти фирму, но был обвинен в деструктивных покушениях на нее.
9. “Бюрократизация и смерть”. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Такая организация обращена на себя, замкнута. В фирме царит “культ письменного слова”. Характерна разорванность “информационного поля”. Каждый сотрудник владеет лишь частью информации. Клиент вынужден собирать ее по частям, прорываясь сквозь узкие информационные каналы, подразделения фирмы – тоже.
Замкнутая на себя, “закрытая” организация, пребывающая в стадии “развитой бюрократизации” внешне выглядит монстрообразно, но достаточно небольших изменений в окружающей среде, и она рухнет. Спасти от гибели ее может только внешняя сила (например, государство – ради сохранения рабочих мест).
Финансовые цели и задачи
Цели корпорации (фирмы) — классифицируются на цели — устремления и цели — ограничения. К первому классу целей относятся экономические цели: а) долговременная максимизация добавленной стоимости; б) максимизация капитализации корпорации (или максимизация ее рыночной стоимости). Ко второму классу относятся неэкономические цели: а) социальные цели — обеспечение определенной численности рабочих мест, определенного уровня заработной платы и социальных выплат персоналу, соблюдение общественно принятых социальных отношений в цепочках: акционеры — менеджеры — персонал; б) экологические цели — предотвращение недопустимых техногенных воздействий на природную среду, обеспечение надлежащей безопасности транспорта по отношению к работникам, населению, имуществу, обеспечение экологического баланса на территории влияния производственной (транспортной) деятельности корпорации; в) институциональные цели — надлежащее выполнение нормативно-законодательных требований, выполнение сложившихся правил политической лояльности, обеспечение системы эффективного участия акционеров в управлении и формировании стратегии развития корпорации, обеспечение системы защиты интересов и прав корпорации и ее стратегических партнеров. Цели организаций, являющихся формально независимыми, устанавливаются учредителями. Цели организации, являющиеся частью линейно-иерархической надсистемы, устанавливаются этой надсистемой (вышестоящей организацией).
Если мы должны рассматривать возможные финансовые цели, то мы могли бы столкнуться с некоторыми идеями подобно следующему:
- выжить;
- избежать финансового бедствия и банкротства;
- победить в конкуренции;
- увеличить продажи или долю рынка;
- минимизировать издержки;
- увеличить доходы;
- поддерживать устойчивый рост доходов.
Задачами действующего предприятия являются:
§ получение дохода владельцем предприятия (среди владельцев могут быть государство, акционеры, частные лица);
§ обеспечение потребителей продукцией предприятия в соответствии с договорами и рыночным спросом;
§ обеспечение персонала предприятия заработной платой, нормальными условиями труда и возможностью профессионального роста;
§ создание рабочих мест для населения, живущего в окрестностях предприятия;
§ охрана окружающей среды: земли, воздушного и водного бассейнов;
§ недопущение сбоев в работе предприятия (срыва поставки, выпуска бракованной продукции, резкого сокращения объемов производства и снижения рентабельности).
Дата добавления: 2014-12-20; просмотров: 160 | Нарушение авторских прав
lektsii.net – Лекции.Нет – 2014-2021 год. (0.009 сек.)
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Источник