На этапе падения цикла выпуска продукции работают фирмы
Этап спада характеризуется резким падением объема реализации и уменьшением суммы прибыли. Предприятие вынуждено выводить изделие с рынка. [c.99]
Коммерческий уход с рынка. Предприятие уже в начале этапа спада продает или передает на определенных условиях право производства данного изделия другому предприятию. Такая стратегия ухода с рынка позволяет получить дополнительные средства и вместе с тем не снизить уровень доверия потребителей. Следует учитывать, что такой шаг под силу не каждому предприятию. Это, как правило, должно быть авторитетное предприятие, продукция которого пользуется [c.113]
Наконец, на этапе спада внимание потребителей привлекают другие направления моды. [c.426]
Стратегии маркетинга на этапе спада [c.438]
На этапе спада ненадолго поправить положение может стимулирование сбыта воздействие рекламы и публикаций снижается. [c.692]
На этапе зрелости, когда возможно наличие конкурентов на рынке, цены должны быть конкурентоспособны. Но на этапе спада цены можно повысить, чтобы извлечь выгоду из оставшегося потенциала. [c.138]
Жизненный цикл товара – это период его жизни на рынке, который может быть описан различными кривыми . Состоит из нескольких этапов, характеризующихся различными объемами продаж и прибыли этапа внедрения на рынок, этапа роста, этапа зрелости и этапа спада. Концепция жизненного цикла важна при планировании ассортимента продукции в системе стратегии и тактики М. (сокращение сроков внедрения на рынок, ускорение развития и увеличение периода максимальной прода- [c.134]
Основная продукция местного автомобильного завода находится на этапе спада. Прибыль завода стремительно уменьшается. Какие решения можно принять для возвращения завода в устойчивую область сбыта [c.33]
Б. Правильный вариант решения. Материализовать каждый этап ЖЦП и создать устойчивую область сбыта. Поскольку этап спада уже занят, то необходимо подумать об этапах насыщения, зрелости, роста, внедрения и порога нечувствительности. [c.34]
B. Предотвращением этапов спад и крах . [c.260]
На этапах зрелости и спада. Когда темп возрастания первичного спроса замедляется, и при краткосрочном (сезонность) и долгосрочном (этап спада) падении спроса В краткосрочном плане. [c.16]
Этап спада. Для большинства товаров рано или поздно наступает время заметного уменьшения объема продаж. Он может упасть до нуля, тогда товар будет изъят из обращения, или сбыт может стабилизироваться на низком уровне и будет находиться на этом уровне в течение многих лет. [c.264]
Во-первых, целевой сегмент утрачивает привлекательность – он слишком мал, находится на этапе спада, на нем действует слишком много конкурентов, или он просто оказался неприбыльным. [c.119]
МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ ЭТАП СПАДА [c.333]
Стратегия компании на этапе спада ЖЦТ определяется тем, к чему она более склонна к отказу от старого продукта или к уборке урожая . Последняя предполагает постепенное сокращение издержек, связанных с производством товара, для того чтобы какое-то время поддерживать уровень сбыта. Первыми под сокращение попадают бюджет “исследований и разработок, а также расходы на закупки и обслуживание производственного оборудования. Компания может также уменьшить затраты на обеспечение качества товара, сократить численность торгового персонала, объем предоставляемых услуг и расходы на рекламу. Одновременно менеджмент фирмы должен сделать это так, чтобы потребители, конкуренты и даже сотрудники фирмы не смогли понять, что она намерена постепенно выйти из дела. Иначе потребители откажутся от закупок, а сотрудники вместо выполнения своих обязанностей займутся поисками другой работы. Таким образом, уборка урожая – сомнительная с моральной точки зрения стратегия, которая, помимо прочего, еще и трудно осуществима. Но она успешно применялась в отношении многих зрелых продуктов, тем более что при условии сохранения объема продаж уборка существенно увеличивает содержимое кошелька компании. [c.335]
Жизненный цикл нового товара можно представить в виде буквы S. Новые предложения проходят через этап выведения на рынок, этап роста, этап зрелости и этап спада. На первых двух этапах основная задача менеджера состоит в предоставлении возможностей для потребителей опробовать новое предложение. На основании склонности клиентов к испытанию нового продукта их можно разделить на пять групп. [c.390]
На этапе спада у вас есть два пути или вы убираете свой товар с рынка, делая это постепенно, тогда комплекс продвижения сводится к минимуму или же вы модифицируете свой приемник в надежде вызвать вторую волну жизненного цикла, тогда на первый план опять выдвигается задача ИНФОРМАЦИИ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ для СОЗДАНИЯ НОВОГО ПЕРВИЧНОГО СПРОСА НА МОДИФИЦИРОВАННЫЙ ТОВАР. [c.162]
На стадии зрелости устанавливается стабильность производства, которая требует выполнения определенных мероприятий по поддержанию цены и запланированного объема производства. При сокращении объема производства (этап спада) товаропроизводитель обеспечивает запланированную прибыль, расширяя производство запасных частей, и резко сокращает объем продаж, постепенно заменяя старое изделие новым. [c.202]
Менеджерам следует проявлять крайнюю осторожность в вопросе о будущем товаров, находящихся на этапе спада. Во-первых, в случае изобретения новых способов их применения или выхода на новые рынки объем продаж, казалось бы, доживающей свой век продукции нередко возрастает. Во-вторых, для каждого вступившего в стадию спада товара практически можно найти новые технологии производства, разработать новые модификации продукта и торговые марки. Например, на протяжении десятилетий общие объемы продаж чая неуклонно снижаются, однако сбыт отдельных его видов, таких как травяной и растворимый чай, в последние годы резко возрос. [c.179]
Стратегии на этапе спада отрасли [c.203]
Отрасль на этапе спада имеет следующие характерные черты спрос снижается конкуренция ужесточается, усложняются ее формы в конкурентной борьбе возрастает роль цены и качества возрастает сложность управления приростом производственных мощностей усложняется процесс создания товарных инноваций усиливается международная конкуренция снижается среднеотраслевая прибыльность и в отрасли увеличивается количество покупок компаний, слияний, вхождений и выходов из отрасли. [c.203]
Стратегия для отрасли на этапе спада – это [c.232]
На этапе спада, характеризующемся резким снижением продажи, задачи мотивации сводятся к поддержанию таких направлений действий фирмы, как сокращение маркетинговых программ (снижается количество производимых продуктов, число торговых точек) изменение упаковки товара или методов сбыта прекращение выпуска продукции. [c.505]
На этой фазе товар, не претерпевающий никаких изменений, надоедает потребителям, или же потребность, которую он был призван удовлетворить, исчезает. Непредсказуемой причиной сокращения объема продаж на этапе спада может стать техническое устаревание товара. Так, например, с появлением транзисторов исчезли ламповые приемники. На фазе спада сокращается сбыт в целом по отрасли, и многие фирмы уходят с рынка, поскольку сокращается число потребителей, а товарный ассортимент концентрируется в моделях, обладающих наилучшим спросом. [c.135]
Одной из типичных задач является определение объемов закупаемых материальных ресурсов и времени их оплаты [2]. Одна из стратегий заключается в покупке материальных ресурсов к моменту их непосредственного потребления и отвечает идеологии системы Just-in-. Альтернативной ей стратегией является покупка вперед (форвардная сделка). Типичной практикой западных фирм является применение смешанных стратегий оплаты, т.е. оплаты к моменту потребления и форвардной оплаты закупаемых материальных ресурсов. Эта стратегия применяется в тех случаях, когда модель цены имеет явный сезонный характер. Тогда на этапах спада цены применяют оплату по факту поставки, а на этапах подъема – форвардную оплату. [c.39]
На этапе спада главным является понимание того, когда следует Зшти с рынка с этим товаром, насколько можно снизить цены (в первую -очередь затраты), чтобы поднять спрос. [c.200]
Изучая поведение выпускающих ослабевающие товары компаний, К. Харриган идентифицировала пять используемых на этапе спада стратегий. 16 [c.334]
Правы те, кто в своем ответе употребил такие термины, как маркетинговое исследование , сбор информации , эксперимент и т.п. Да, действительно, создание химчистки, оснащение ее тем оборудованием, которое фирма сама же и производит, работа в этой химчистке, в том числе и тех специалистов, которые создавали это оборудование, преследуют одну цель – сбор первичной маркетинговой информации посредством эксперимента (см. раздел II) о том, насколько хорошо (или не очень хорошо) оборудование удовлетворяет нужды и потребности людей. Причем нужды и потребности как тех, которые сдают свою одежду в химчистку, так и тех, которые ее принимают, а затем осуществляют эту чистку (т.е. непосредственных потребителей оборудования, потребительные свойства которого исследуются с целью их совершенствования). После того как была собрана необходимая информация по желательному для тех и других потребителей направлению развития потребительных свойств оборудования, всесторонне изучена, проанализирована, проведены НИОКР, фирма приступила к разработке новой модели оборудования (назовем ее так же, как и на рис. 7.5, моделью Л . И этап роста числа продаж модели W совпал с этапом спада прежней модели – модели S (рис. 9.2). [c.322]
Пятый этап – спад (англ, de line stage). На этом этапе происходит сокращение продаж товара. Он уже не представляет особого интереса для потребителей, или же потребность, которую товар был призван удовлетворять, исчезает. Причиной сокращения объема продаж на этапе спада может стать техническое устаревание товара. Уменьшается сбыт в целом по отрасли, и многие предприятия уходят с рынка, поскольку сокращается число потребителей, а товарный ассортимент концентрируется на наиболее хорошо продаваемых моделях. Товар покупают в основном приверженные ему или весьма консервативные потребители. Сокращаются расходы на мероприятия маркетинга, [c.127]
Источник
В развитии организации как социально-экономической системы существует множество циклов. Они переплетаются, накладываются или расходятся различными своими фазами. В настоящее время в литературе существуют различные подходы к выделению циклов развития социально-экономических систем. Один из наиболее рациональных заключается в выделении пяти-этапного цикла развития (рис. 5.2). Каждому из этапов соответствуют определенные особенности состояния социально-экономической системы (организации). Эти особенности характеризуют и тип организации фирмы.
1- область зарождения и накопления потенциала; 2 – область возрастающего развития; 3 – область стабильности и опасности циклического кризиса; 4 – область спада, циклического кризиса; 5 – область послекризисного состояния
Рисунок 5.2 – Цикл нормального развития организации (фирмы):
Первый этап имеет название эксплерентного. Он характеризует зарождение фирмы в рыночной экономической среде, формирование ее первоначальной структуры. Это, как правило, рискованная деятельность. Поэтому здесь существует опасность кризиса, которая заключается в том, что фирма может исчезнуть уже на этом этапе ее возникновения. Это может быть кризисом быстротечным и сравнительно легким.
При удачном развитии событий организация (фирма) продолжает расти и увеличиваться и вступает в новый этап – патиентный. В связи с тенденциями роста он требует перестройки структуры, дифференциации функций управления, повышения эффективности деятельности. Это этап завоевывания какого-либо сегмента рынка, упрочения своих рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышения роли маркетинга в управлении фирмой. На этом этапе фирмам в основном угрожают внешние причины, внешние циклы развития экономики илиполитические причины.
Третий этап развития организации называется виолентый. В этот период организация достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке. Конкурентоспособность ее высока, она чувствует себя уверенно. Фирмы-виоленты – это фирмы с силовой стратегией, работают, как правило, в области большого бизнеса, характеризуются высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции.
По достижении определенного предела (например, фирма уже утвердилась на рынке, имеются достаточные технологические и финансовые возможности) фирма, как правило, принимает решение об осуществлении дальнейшего развития в виде освоения новых рынков сбыта, организации нового производства, стратегических разработок технологии и пр.
В теории фирмы-виоленты делятся на 3 типа.
1- «Гордый лев». Динамичны и дают наиболее яркие примеры агрессивной конкуренции в верхнем эшелоне. Особенности их позиций на рынке – обладание технологическими и организационными преимуществами в конкретной области производства и экономической деятельности.
2- «Могучий слон». Состояние устойчивой стабильности, которая обеспечивается преимущественно тремя факторами: большими размерами, диверсификацией, наличием широкой международной сети филиалов. Часто «слоны» вполне сознательно избегают чести быть первым в создании новшеств. Они пускают в ход свои гигантские возможности, только когда успех уже наметился, и нередко при этом оттесняют новатора.
3- «Неповоротливый бегемот» (закат монополии). Сохраняя гигантский оборот, фирма постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и начинает приносить убытки. Причины: распыление активности по слишком широкому кругу направлений, усложнение организационной структуры, омертвление значительной части капитала в утративших перспективу производствах и др.
Выходом из сложившейся кризисной ситуации может стать: дезинвестиции, безжалостное избавление от убыточных производств и снижение издержек в сохраняемых предприятиях. Уменьшив свои размеры, фирма получает возможность финансового оздоровления.
Иногда, попавшая в полосу кризисного развития фирма нередко утрачивает самостоятельность или медленно переходит на второстепенные роли в экономическом развитии, превращаясь в деструктурированный виолент.
Четвертый этап называется коммутантным. Он представляет собой состояние фирмы в период упадка, старения, когда наиболее значимые параметры жизнедеятельности заметно ухудшаются. Структура имеет тенденцию к упрощению, свертыванию, а выросшие и окрепшие конкуренты занимают большее жизненное пространство и более эффективны.
Так появляются фирмы-коммутанты, осуществляющие средний и малый бизнес, ориентированный на удовлетворение конкретных региональных потребностей, индивидуализированный подход к клиентам, использование достижений фирм-виолентов.
Коммутанты работают на этапе падения цикла выпуска какого-либо вида продукции. Как правило, это фирмы, отжившие свой век и занимающиеся выпуском продукции или услуг, либо частично устаревших, либо имеющих ограниченный спрос в рамках только национального или регионального рынка.
Пятый этап называется леталентным. Он характеризуется деструктуризацией фирмы, прекращением ее существования в прежнем виде. На этом этапе появляются фирмы-леталенты. Это фирмы, распадающиеся в связи с невозможностью их эффективного функционирования, или фирмы, на которых происходит диверсификация с полным изменением профиля деятельности и полной или частичной заменой прежних технологических процессов, а также сменой персонала. Такие глубокие изменения, естественно, могут породить целую гамму осложнений самого различного характера, в том числе и рыночных позиций.
В таблице 5.1 приведена характеристика типов фирм.
Таблица 5.1 – Характеристики типов фирм
| Фирма-эксплерент | ||
| Факторы развития | Условия создания | Причины кризиса |
| 1. Фанатизм лидера, возглавляющего коллектив. 2. Сплоченность коллектива вокруг его лидера. 3. Мобильность и гибкость перехода к радикальным новациям. 4. Минимальный управленческий аппарат. 5. Простые организационные связи. 6. Высокая мобильность кадров в освоении новых видов деятельности. 7. Высочайшая взаимозаменяемость специалистов. 8. Четкая специализация научной направленности. 9. Творческая атмосфера в коллективе. 10. Интеллектуальный продукт имеет большую значимость. | 1.Наличие оригинальной идеи, проверенной на предмет практической необходимости. 2. Наличие специалистов (инноваторов), заинтересованных в реализации идеи. 3. Перспективы производства и сбыта продукции, полученной на основе данной идеи. | 1. Чрезмерный фанатизм лидера и неумение его идти на компромисс. 2. Попадание в коллектив другого лидера или интригана. 3. Ограниченность ресурсов (финансовых, материальных, трудовых). 4. Большая зависимость от рыночной конъюнктуры, заключающаяся, в частности, в подготовленности рынка к новым продуктам (услугам). 5. Слабые кредитные возможности. 6. Перегрузки. 7. Условия труда и социальное обеспечение значительно хуже, чем на более крупных предприятиях. 8. Удельная заработная плата значительно ниже, чем на более крупных предприятиях. 9. Сложности превращения интеллектуального продукта в интеллектуальную собственность. |
| Фирма-патиент | ||
| Факторы развития | Условия создания | Причины кризиса |
| 1. Наличие группы лидеров (энтузиастов), работающих в одном направлении и делящих все трудности одинаково. 2. Сплоченность коллектива вокруг группы энтузиастов. 3. Мобильность и гибкость перехода к новациям, в особенности в начале существования фирмы данного типа. 4. Неусложненные организационные связи, в особенности в начале существования фирмы данного типа. 5. Небольшой управленческий аппарат. 6. Значительная взаимозаменяемость специалистов. 7. Изменение научной направленности в ходе жизнедеятельности фирмы. 8. Творческая атмосфера в коллективе. 9. Интеллектуальный продукт значителен. 10. Умение формировать потребности рынка исходя из своих потребностей. | 1. Наличие новых изделий (товаров, услуг), проверенных рынком. 2. Наличие специалистов, заинтересованных в завоевании рынка. 3. Наличие необходимых инвестиций. 4. Перспективы производства и сбыта продукции. | 1. Появление значительных разногласий в коллективе. 2. Организация в коллективе другой инициативной группы. 3. Ограниченность ресурсов и прежде всего трудовых, способных перестраиваться в ходе жизнедеятельности фирмы. 4. Зависимость от рыночной конъюнктуры. 5. Неумение формировать потребности рынка исходя из своих возможностей. 6. Имеющиеся перегрузки в работе. 7. Условия труда и неподготовленность производства. 8. Удельная заработная плата несколько ниже, чем в виолентах. 9. Проблемы превращения интеллектуального продукта в интеллектуальную собственность. 10. Недостаточная техническая оснащенность. 11. Недостаточные производственные мощности. |
| Фирма-виолент | ||
| Факторы развития | Условия создания | Причины кризиса |
| 1. Наличие коллектива, работающего над имиджем фирмы. 2. Высокое качество кадрового состава. 3. Финансовая устойчивость. 4. Низкие удельные затраты {в том числе накладные расходы). 5. Высокая техническая оснащенность. 6. Сформированная и стабильная номенклатура продукции. 7. Единство научных и производственных процессов. 8. Большие производственные мощности. 9. Возможность значительных прибылей. 10. Конкурентоспособность продукции. 11. Высокая социальная обеспеченность кадров. | 1. Освоение определенного сегмента рынка с полным его насыщением. 2. Наличие специалистов, заинтересованных в совершенствовании системы производства и сбыта. 3. Стабильность в деятельности фирмы. 4. Возможности получения прибылей. | 1. Появление значительных разногласий в коллективе. 2. Организация в коллективе оппозиции. 3. Ограниченность ресурсов. 4. Зависимость от рыночной конъюнктуры. 5. Организационная инертность структуры. 6. Консерватизм в нововведениях. 7. Сложные коммуникационные связи. 8. Большая численность управленческого персонала. 9. Слабая приспособленность и слабая реакция на принципиально новую продукцию. 10. Малодинамичные научные структуры. |
| Фирма-коммутант | ||
| Факторы развития | Условия создания | Причины кризиса |
| 1. Наличие лидера, хорошо понимающего специфику национального рынка. 2. Умение удержать своего покупателя. 3. Конкурентоспособность продукции. 4. Нетребовательность кадров к их социальной обеспеченности. 5. Высокая техническая оснащенность. | 1. Распад компании на ряд фирм. 2. Наличие желания у специалистов сохранить свой коллектив, несмотря на его старение. 3. Отсутствие у конкурентов желания поглотить фирму. | 1. Сужение рынка. 2. Большие недогруженные мощности. 3. Стабильная номенклатура продукции. 4. Организация в коллективе оппозиции. 5. Высокие удельные затраты. 6. Зависимость от рыночной конъюнктуры. 7. Организационная инертность. 8. Усложнение маркетинговых исследований. 9. Большая численность управленческого аппарата, доставшегося в наследство от виолента. 10. Невозможность, вносить значительные усовершенствования в продукцию. 11. Малодинамичные научные структуры. |
Источник