Модель жизненных циклов емельянова

Модели Развития Организации: Модель Е.Емельянова и С. Поварницыной andrey_shad July 20th, 2011

Емельянов Евгений Николаевич и Поварницына Светлана Ефремовна – консультанты по организационному развитию российских и зарубежных организаций. В книге “Жизненный цикл организационного развития” они описывают свою модель развития организации, которая состоит из четырех стадий, подразделяющихся на шесть внутристадийных этапов: 1-формирвание, 2 – рост, 3 – стабилизация, 4 – стагнация, 5 – кризис, 6 – распад или реформирование. Эти четыре стадии рассматриваются авторами как этапы жизни компании.

Стадия 1 “Тусовка” – на этой стадии только произошло рождение организации и в ней преобладают неформальные отношения, “общинный” менталитет, равноправие, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессиональное – дружеское или патерналистское – управление. Как пишут авторы модели, существование организации начинается с “того, что несколько друзей, родственников, хороших знакомых или соратников по общему делу (спорт, научная деятельность, стройотряды и т.д.) решили заняться бизнесом” . Цель этой стадии – “выжить” на рынке, найти свою нишу и накопить первичный капитал.

Стадия 2 “Механизация” – стадия на которой, компания вводит повсеместную формализацию отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Значительно углубляется разделение труда, составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и утилитарности. Нововведения встречают существенное сопротивление. Основной стратегией компании на этапе “механизации” является достижение стабильности через упорядочивание и систематизацию, а так же совершенствование обслуживающего инструмента, так как тот хаос, которым закончилась “Тусовка” уже сильно мешал развиваться.

Стадия 3 “Внутреннее предпринимательство” – главной задачей организации, которая фактически представляет собой на этой стадии развития уже несколько разных бизнесов, становится повышение эффективности деятельности. Имеет место широкое делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые регулируются детально разработанной политикой и стратегией организации. Важнейшими ценностями становится профессионализм сотрудников, способность добиться поставленной цели максимально эффективным образом. Часто формируются командные отношения и способы работы. Основной принцип организации этого этапа – каждое структурное подразделение должно функционировать как маленькое предприятие, работа которого оценивается по разработанным экономическим показателям.

Стадия 4 “Управление качеством” – это, на настоящий момент, вершина развития организации в бизнесе. Главной задачей компании этого этапа является захват стратегических приоритетов на рынке через создание собственных стандартов качества. Высочайший уровень производства основывается на внедрении и развитии идеологии “внутреннего клиента”, когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем для других. Однако в целом технологическая цепочка ориентирована на конечный результат, работает на клиента организации.

В процессе развития внутри каждой стадии организация проходит чрез шесть упомянутых выше внутристадийных этапов, каждый из которых обусловлен своими особенностями развития, отношений внутри организации и характером управления. Описывая переходы от этапа к этапу авторы говорят лишь о возможных деформациях внутри организации которые возможно убрать эффективными управленчискими решениями в обычном рабочем режиме. А вот при переходе от стадии к стадии организации не избежать полномасштабного кризиса, который отражается на всей организации. Выходом из такого кризиса, по мнению Емельянова и Пварницыной является лишь качественный рывок, характеризующийся изменением всех сторон функционирования организации. А затягивание кризисного состояния черевато “гибелью” организации.

Комментарий к модели Е.Емельянова и С. Поварницыной.

В своей модели организационного развития Емельянов и Поварницына довольно подробно описывают процесс организационных изменений. Выделив четыре стадии и разбив каждую на шесть внутристадийных этапов, авторы прослеживают изменения стиля управления, дают анализ качеств работников лучшим образом подходящих для организации на данном этапе, изменений в отношениях работник – организация и изменениях в корпоративной культуре. Так же плюсом данной модели, на мой взгляд, можно считать то, что она отражает именно российскую особенность развития организации. Это видно даже из названия первой стадии – “Тусовка”, отражающего ключевые особенности жизни организаций в 80-90-х годах 20- го века в России. Предпринимателям в России свойственно организовывать свой бизнес не в одиночку, а вместе с друзьями, родственниками и т.д. От сюда вытекают многие сильные и слабые стороны, характерные для российского бизнеса. В модели так же дается примерная временная оценка продолжительности этапов, но авторы говорят о том, что при продуманной и сбалансированной организационной структуре некоторые этапы развития могут длиться очень долго (примером могут служить многие банки, которые находятся на этапе “Механизации” десятилетиями).

Но, Емельянов и Поварницына подробно описывая процессы проходящие внутри организации, практически не рассматривают те факторы внешней среды которые могут повлиять на успешное развитие. Хотя внешнее влияние может как спровоцировать так и усугубить еже существующий в организации кризис.

Описывая организационные кризисы, авторы модели выделяют лишь кризисы при переходе с этапа на этап, все остальные проблемы они относят к деформациям развития компании. Такое видение мне представляется не полным, так как ошибочные решения, просчеты и неблагоприятные внешние факторы могут вызвать кризис и распад в любой момент развития организации.

Источник

Российские исследователи Е. Н. Емельянов и С. Е. Поварницына рассматривают жизненный путь организации в бизнесе с социокультурной позиции. Они выделяют четыре макроэтапа жизненного цикла организационногоразвития, каждый из которых имеет шесть стадий: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад.

Для каждого макроэтапа характерна определённая система взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой.

На этапе «Тусовка» преобладают:

– неформальные отношения;

– равноправие;

– профессиональное или харизматическое лидерство;

– дружеское или патерналистское управление.

Таблица 4.8

Основные стадии жцо по модели Адизеса и их особенности

Этапы ЖЦО	Особенности
«Выхаживание»	Создание и объединение коллектива сотрудников вокруг основателя компании на условиях разделения взглядов, согласия рискнуть, способности воплотить идею
«Младенчество»	Переход от идеи к практическим действиям, отсутствие чёткой структуры и распределения полномочий, детальная проработка выпускаемой продукции
«Детство»	Предварительный расчёт экономической эффективности, преодоление первых трудностей (недостаток средств), отсутствие чёткой структуры и функциональных обязанностей
«Юность»	Потребность в изменении структуры организации, единоначалие сменяется делегированием полномочий, появляются профессиональные управленцы, введение системы мотивации и контроля, возникновение конфликтов между «старым костяком» и новыми специалистами
«Расцвет»	Существует чёткая структура с определёнными функциями, система поощрений и наказаний, успешная работа на рынке, возможно открытие дочерних предприятий со всеми стадиями развития
«Стабилизация»	Первая стадия старения организации, отказ от политики быстрого развития и захвата новых рынков, расширение и поддержка присутствия на существующих рынках, отсутствие стремления к изменениям, акцент на межличностные отношения
«Аристократизм»	Наличие значительного количества финансовых ресурсов, укрепление существующей системы контроля, особое внимание укреплению внутренних традиций, приобретение инновационных идей и продуктов, возможно поглощение других компаний, находящихся на более ранних стадиях развития
«Ранняя бюрократизация»	Внутренние структурные конфликты, увольнение сотрудников, недостаточное внимание развитию производственно-коммерческой деятельности
«Поздняя бюрократизация»	Полное переключение на внутренние неразрешимые проблемы, дезорганизация сложившейся структуры управления, отсутствие должного внимания к эффективности деятельности и изменениям внешней среды, основной акцент на сложную систему контроля текущей деятельности, снижение эффективности деятельности исполнителей
«Смерть»	Массовое снижение спроса на товары и услуги, дальнейшее развитие бюрократизма, кризис власти и производственной деятельности. В случае монопольного продукта или государственной поддержки смерть может быть отложена во времени

Этап «Механизация» отличается:

– усилением формализации отношений, процессов и процедур;

– углублением разделения труда, чётким следованием подробным

должностным инструкциям и правилам внутреннего распорядка;

– внедрением стандартизации и утилитарности;

– сопротивлением внедрению инноваций.

Для этапа«Внутреннее предпринимательство» характерно:

– расширение бизнеса;

– повышение эффективности хозяйственной деятельности;

– широкое делегирование полномочий;

– децентрализация власти;

– особое внимание к профессионализму;

– распространение командных форм работы.

Этап«Управление качеством» характеризуется:

– созданием собственных стандартов качества компании для захвата

стратегических приоритетов на рынке;

– высочайшим уровнем организации производства;

– внедрением и развитием идеологии «внутреннего клиента»,

при котором каждое подразделение становится заказчиком для одних

подразделений и исполнителем для других;

– чёткой ориентацией на конечный результат деятельности компании.

Подводя итог рассматриваемым моделям исследования ЖЦО, необходимо подчеркнуть, что все они рассматривают организацию с точки зрения общего менеджмента, практически не учитывая её финансово-экономическое развитие.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Несколько лет назад авторами была разработана так называемая “кривая организационного развития” , систематизирующая то, что пришлось увидеть консультантам в результате работы с бизнес-организациями. В соответствии с этой кривой, ни одна организация не может развиваться бесконечно в режиме постоянного взлета, устойчивого роста показателей. Такие взлеты возможны лишь на определенных и достаточно очерченных отрезках времени. Более того, оказывается, что даже если организация достигает удовлетворяющего ее положения и хочет сохранить us quo, – это тоже невозможно, по крайней мере в бизнесе. Единственное возможное следствие остановки развития в таких случаях – это падение результативности или распад организации. Развитие бизнес-организации на различных этапах ее жизни аналогично давно знакомой картине жизненного цикла товара и другим подобным “кривым”: за периодом роста следует стагнация, за стагнацией – кризис, который может завершиться либо крахом компании, либо ее выходом на качественно иной уровень организации деятельности.

Однако, анализируя и обобщая опыт, полученный в течение семи лет консультирования российских и западных бизнес-организаций, авторам удалось обнаружить определенную закономерность в последовательности сменяющих друг друга циклов. Свое понимание логики развития организации в бизнесе и сопровождающих ее качественных изменений мы оформили в виде “Кривой организационного развития” (см. 31), дав названия отдельным этапам ее жизненного цикла. Так появилась модель, которая и предлагается читателю.

Этап формирования и развития.

Учредители сами бегают по рынку в поисках клиентов, и весь маркетинг этого этапа сводится к непосредственным связям с поставщиками, потребителями и партнерами-смежниками. Ни о каких маркетинговых исследованиях на этом этапе говорить не приходится, да они и не нужны. Внутреннее чутье рынка, пребывание в самой гуще рыночных отношений дают возможность

По мере того как приходят первые успехи и появляются первые результаты, возникает потребность в расширении организации, потому что узкому кругу учредителей уже не удается решать все встающие перед бизнесом задачи. На необходимость привлечения новых сотрудников организация отвечает “тусовочным” образом: на работу принимаются те, кто достоин доверия с точки зрения своих личностных качеств. Ни о каком профессионализме на начальном этапе развития бизнеса речи не идет. В результате получается, что в организацию приходят друзья учредителей, их близкие и знакомые, родственники и бывшие сослуживцы.

Интересно обстоит дело и с финансовой стороной жизни организации на этапе “тусовки”. Деньги “притекают” и “утекают” как вода в бассейне. Задача учета финансовых потоков еще не встала, возникает лишь потребность реагировать на необходимость финансовых ресурсов в тот или иной момент времени. При этом никто особенно не отслеживает, когда будут новые приходы средств или когда понадобится делать очередные платежи. Бухгалтерия занимается составлением отчетности перед фискальными органами, а анализом результатов финансовой деятельности не занимается никто.

Оплата труда сотрудников имеет своеобразный характер. С одной стороны, еще нет штатного расписания и с каждым вновь приходящим человеком руководитель компании индивидуально договаривается об оплате его труда. С другой стороны, сам уровень оплаты очень сильно варьирует в зависимости от личностных особенностей и ценностных ориентаций руководителя: он в одинаковой мере может быть то неоправданно высоким, то очень низким. Атмосфера, царящая в организациях в этот период времени, запоминается людям надолго. Все работают “как единая команда”, все сплочены и сориентированы на задачу закрепления на рынке, все готовы выполнять указания руководителей и сами проявлять инициативу. Особенного контроля за исполнением поручений нет, да он и не нужен: люди стараются на совесть.

Кроме такого духа, организационную культуру компании этапа “тусовки” характеризует еще и отсутствие четких границ между начальниками и подчиненными. Как правило, все общаются друг с другом на “ты”, запросто заходят в кабинеты руководства, ведь считается, что никаких секретов у руководителей нет и быть не может.

Бизнес развивается (ведь мы говорим только о тех, кому удается успешно двигаться в этом направлении). Возникают и отбираются практикой работающие бизнес-схемы и бизнес-технологии, происходит уточнение ассортимента товаров и услуг, определяется круг партнеров. Количество клиентов растет, компания расширяется и богатеет, каждый на собственном кармане чувствует эффективность общего дела.

Этап стабилизации и стагнации.

Однако через какое-то время (для разных бизнесов по-разному) постепенно, но очевидно и неумолимо происходит снижение темпов роста. Причин этого, как показывает практика, немало, но главными, бесспорно, являются моменты психологического характера.

Ориентация на “прорыв”, высокая активность и большая отдача сил со временем сменяются нарастающей усталостью руководителей и сотрудников.

Таким образом, в тот самый момент, когда, казалось бы, все “на мази” и можно развивать бизнес, опираясь на фундамент достигнутого (ведь уже есть клиентская база, прорисовались основные технологические цепочки, появились пусть небольшие, но реальные финансовые ресурсы), в организации начинается стагнация, которая имеет с·губо психологическую природу и связана с человеческим фактором организационной жизни. Однако, длительность этой стадии на этапе “тусовки”, как правило, очень невелика.

Этап кризиса.

Кризис этапа “тусовки” представляет собой многофакторное явление и имеет системный характер.

Начнем, естественно, с “головы” организации – с ее учредителей. Превращения, происходящие в отношениях между ними, пожалуй, представляют собой самую большую психологическую загадку. Однако к моменту “Х” (в среднем это бывает через 4 года после начала) вдруг оказывается, что у наших учредителей появились совершенно разные представления о том, куда двигаться дальше и что должно дать это движение.

Результатом таких противоречий становятся серьезные трещины в отношениях. Учредители пытаются доказать друг другу, что предлагаемая каждым линия развития лучше или более эффективна, но сделать это бывает крайне трудно. Если тем не менее согласование позиций происходит, то бизнес способен благополучно “вырулить” из кризиса, и организация вновь обретает утраченную устойчивость. Однако, как показывает опыт, чаще всего на этапе “тусовки” сделать конструктивные ходы, которые бы устраивали всех, не получается: не хватает обоснованных аргументов и элементарных навыков делового общения.

именно на этапе “тусовки” предприниматели начинают испытывать дефицит менеджерских навыков. Организация разрастается, людей становится все больше, а система управления строится по тем же принципам, что и при наличии 15-30 сотрудников. Однако “семейный” характер управления, который хорошо работает в небольших компаниях, совершенно изживает себя при выходе организации за пределы 30-40 сотрудников. Для фирм такого размера отсутствие четкой организационной структуры, понятной иерархии, распределения зон ответственности становится тормозом в развитии бизнеса.

Клиенты не обслуживаются вовремя, работа с ними не соответствует ожидаемому уровню качества.

Все это дополняется изменениями в отношениях предпринимателей с рынком. Если на стадии формирования и роста, находясь в непосредственном контакте с клиентами, Предприниматели непосредственным образом получают необходимую им маркетинговую информацию, то уже на стадии кризиса дело в этой сфере обстоит совсем по-другому.

Особую роль на стадии кризиса “тусовочной” организации играют и возникающие проблемы в области финансов. Несчитаные деньги и неумение работать с финансовыми потоками приводят к тому, что финансовые результаты работы организации неизвестны никому.

Принципиальные изменения происходят и с персоналом организации. По мере того как растут и изменяются задачи бизнеса, в компании появляются новые люди, которых на этой стадии уже стараются подбирать на основе профессионального опыта. И, приходя в организацию, новое поколение сотрудников наталкивается на ревность со стороны “старого” персонала.

И, наконец, меняется сам “дух” организации. От прежнего горения на работе, энтузиазма и преданности общему делу к этому времени часто не остается и следа. Накапливается усталость, она сменяется апатией и равнодушием. Старые цели организации достигнуты, а новых нет.

В целом бизнес-организация на этой стадии своего развития становится похожей на сдутый шарик, из которого почти весь воздух уже ушел, но он еще сохраняет цвет и может радовать глаз. Дальнейшая судьба этой игрушки зависит от того, кто держит ее в руках: либо он выбросит шарик в мусорную корзину, либо попытается снова вдохнуть в него жизнь. Те же два варианта существуют и для организации этапа “тусовки” : либо она тихо умрет со временем, либо ей нужно дать второе рождение.

Как показывает консультативный опыт, те бизнес-компаний, которые прожили на рынке достаточное время, испытывают острую потребность в решении этого вопроса.

Важно, чтобы этот процесс закончился реальным результатом, а именно переводом организации на следующий уровень организационного развития , который мы назвали “этапом механизации”.

Этап формирования и развития.

Генеральной стратегией компании на этапе “механизации” является достижение стабильности бизнеса через его упорядочивание и систематизацию, совершенствование обслуживающего его инструмента – организации. Такая стратегия и задает те качественные изменения, которые должны быть осуществлены, чтобы появилась возможность достичь указанной цели.

Начало этих изменений должно быть связано с учредителями организации. На этот раз им требуется сделать два психологически очень непростых хода, которые становятся необходимым условием для старта любых перемен. Во-первых, это согласование своих ожиданий от данного бизнеса, что, как мы понимаем после обсуждения учредительских разногласий этапа “тусовки”, совсем не легко. Вторым ходом, который требуется от учредителей, должен стать выбор человека, который будет нести ответственность за результаты бизнеса как управляющий. Одна из возможностей, существующих здесь в странах с устоявшейся традицией бизнеса, состоит в поиске профессионального управляющего бизнесом на рынке труда.

Первым из подобных механизмов традиционно становится механизм систематического получения информации о рынке. Анализ динамики потребностей клиентов, конкурентный анализ, анализ предлагаемых продуктов и услуг – вот лишь самые “азы” того, о чем идет речь. Понятно, что такую информацию кто-то должен собирать и обрабатывать на регулярной основе. Поэтому возникает необходимость создания маркетингового подразделения. Немалую роль здесь играет и получение обратной связи от клиентов, которую, как правило, собирают специальные службы “customer service” или клиентские отделы организаций, решающие, кроме того, важнейшую для бизнеса задачу поддержки пользователей и потребителей услуг необходимым сервисом.

Втрым механизмом, который начинает функционировать в организации в этот период, становится механизм финансового учета. Поставив задачу руководителю соответствующей службы, Менеджер через какое-то время начинает получать информацию о финансовых показателях эффективности работы организации в целом и отдельных ее направлений. Просчитывается стоимость рабочих мест и определяются затраты компании на каждого нового сотрудника. Люди получают стабильные оклады, а часто еще и премии, что дает возможность определить размеры фонда оплаты труда.

Третьим качественным изменением, которое ожидает организацию этапа “механизации”, становится создание реально работающей службы персонала, от которой требуется решение кадровых вопросов. Прежде всего, это построение системы отбора людей на фирму. Если раньше мы говорили о принципе доверия как основании для принятия человека на работу, то на этапе “механизации” происходит замена этого критерия на другой. Теперь во главу угла ставится наличие профессионального опыта и профессиональной квалификации сотрудников, которые могут быть либо специалистами в своем деле, либо, что крайне необходимо, иметь опыт руководства другими людьми.

Источник