Конфликты по фазам жизненного цикла

Мы поможем в написании ваших работ!

Мы поможем в написании ваших работ!

Мы поможем в написании ваших работ!

ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Кроме интенсивности конфликта, на фазы делится также и его течение. Ступени конфликтной ситуации при этом подразделяются следующим образом: 1. Конфликт существует в латентной форме, на основе прошлых конфликтных эпизодов и новых причин для его возникновения. 2. Конфликт воспринимается как таковой участвующими в нем лицами. 3. К когнитивному осознанию конфликта добавляются эмоциональные впечатления. Как правило, на этом этапе еще возможно предотвращение конфликта. 4. Конфликт проявляется, и затронутые им стороны вступают в явное противостояние. 5. Становятся очевидными последствия конфликта, причем возможно значительное обременение производственных отношений. Кроме того, существует также отличное от первого подразделения разделение на стадии: – фазы предчувствия, – Фазы осознанного, но невысказанного разногласия, – Фазы дискуссии, – фазы открытого противостояния, – фазы открытой борьбы.

Конфликты в проектной среде

Проекты в значительной степени ставят перед собой задачу достижения определенной цели и поэтому постоянно находятся под угрозой латентных конфликтов. Конфликт имеет место, когда одни цели блокируются другими. Конфликты характеризуются следующими признаками: – в конфликте участвуют, как минимум, два лица или группы. – цели или средства этих лиц взаимно исключают друг друга. – для лучшего проведения собственных интересов воздействие на противостоящее лицо или группу оказывается посредством борьбы или подавления. Причины возникновения конфликтов и их течение могут быть весьма разнообразны. Конфликты в проектах или вокруг них часто возникают сначала в скрытой форме, поэтому их следует уже на начальном этапе воспринимать серьезно, анализировать и работать с ними.

Командное взаимодействие.

Взаимодействие, ориентированное на команду, подразумевает, что члены одной проектной команды будут использовать свои специфические характеристики для достижения цели проекта. Кроме того, необходимо сделать одно дополнение, способствующее поддержанию настроения в команде. В отличие от индивидуальной работы, при работе в проектах имеется возможность положительного воздействия на работоспособность команды, что обуславливается обоюдной компенсацией настроения и мотивации. Используя метод вращающегося руководства, каждый из членов команды имеет возможность проявить в команде свои сильные стороны, касающиеся профессионализма и способности мотивировать других. Проектные команды при отсутствии каких-либо особых помех могут быть названы продуктивными, а в особенно удачных случаях даже высокопродуктивными. Продуктивность команды проходит различные фазы. Различаются фаза формирования команды, собственно работы в команде и ее распада. Для формирования команды особенное значение приобретает совместная постановка задач. Для определения этих задач особенно хорошо подходят соответствующие семинары.

Инновационный проект

Инновационный проект – проект целенаправленного изменения или создания новой технической или социально-экономической системы. По уровню научно-технической значимости различают модернизационные, новаторские, опережающие и пионерский инновационные проекты. По масштабности решаемых задач инновационные проекты подразделяются на монопроекты, мультипроекты и мегапроекты.

Инновационный монопроект – инновационный проект: – выполняемый одной организацией или ее подразделением; – отличающийся постановкой однозначной инновационной цели, состоящей в создание конкретного изделия или технологии; – осуществляющийся в жестких временных и финансовых рамках; – требующий координатора или руководителя проекта.

Инновационный мультипроект – совокупность комплексных программ, объединяющих десятки инновационных монопроектов, в совокупности направленных на достижение сложной инновационной цели: – на создание научно-технического комплекса; – на решение крупной технологической проблемы; – на проведение конверсии одного или группы предприятий военно-промышленного комплекса и др.Для руководства инновационным мультипроектом требуются координационные подразделения.

Инновационный мегапроект – совокупность многоцелевых комплексных программ, объединяющих ряд мультипроектов и сотни монопроектов, связанных между собой единым “деревом целей”. Инновационные мегапроекты ориентируются – на техническое перевооружение отрасли; – на решение региональных и федеральных проблем конверсии и экологии; или – на повышение конкурентоспособности отечественных продуктов и технологий. Для руководства инновационным мегапроектом требуется централизованное финансирование и управление из координационного центра.

Модернизационный инновационный проект – проект, в котором конструкция прототипа или базовая технология кардинально не изменяются. Новаторский инновационный проект – проект, в котором конструкция нового изделия по виду своих элементов существенным образом отличается от прежнего. Опережающий инновационный проект – проект, в котором конструкция основана на опережающих технических решениях. Пионерский инновационный проект – проект, в котором появляются ранее не существовавшие материалы, конструкции и технологии, выполняющие прежние или новые функции.

33. Основные объекты конфликтов. Способы разрешения конфликтов в проектной среде.

объект конфликта. его основные характеристики:1) под объектом конфликта понимают ту ценность, по поводу которой возникает столкновение интересов участников конфликта; 2) объектами конфликта могут быть ценности самого различно го вида: материальные, духовные, объективные, субъективные, статусные, ресурсные, религиозные, политические и т.д.; 3) объект конфликта не существует безотносительно его субъектов. Напротив, он всегда связан с интересами участников конфликта, причем эти интересы находятся в противоречии; 4) объект конфликта носит популярный (релятивистский) характер, что прямо вытекает из предыдущего положения; 5) объект конфликта всегда имеется в ограниченном (дефицит ном) количестве или качестве и не способен одновременно удовлетворить обе стороны, участвующие в конфликте; 6) объект конфликта может быть явным и латентным.

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами (лицами или группами). Любой конфликт в организации может быть быстро разрешён, если менеджеру известны соответствующие методы. Но при этом менеджер обязательно должен рассмотреть характеристики конфликта: цели, мотивы, эмоциональные состояния оппонентов, особенности развития противоборства и др. В психологических исследованиях определены методы, которыми следует руководствоваться при разрешении конфликта: 1. Разрешение конфликта с учётом сущности и содержания противоречия. В этом случае необходимо: – отличить повод от истинной причины конфликта, которая нередко маскируется его участниками; – определить его деловую основу; – уяснить истинные мотивы вступления людей в конфликт. Разрешение конфликта существенно осложняется, если менеджер сам является представителем одной из противоборствующих сторон. В этом случае ему трудно быть объективным и конфликт принимает публичный характер и выходит за рамки организации. 2. Разрешение конфликта с учётом его целей. Крайне важно быстро определить цели конфликтующих сторон, провести четкую границу между особенностями межличностного и делового взаимодействия. Если личностные цели являются доминирующими, то целесообразно к оппоненту применить сначала меры воспитательного воздействия, выдвинуть определённые жёсткие требования. Если один из оппонентов имеет более высокий ранг по отношению к другому, то ему следует указать на необходимость придерживаться определённых норм поведения. 3. Разрешение конфликта с учётом эмоциональных состояний. Если конфликт принял эмоциональный характер и сопровождается бурными реакциями, то целесообразно показать на конкретных примерах, как высокая напряжённость влияет на результативность работы, как оппоненты теряют свою объективность, как у них снижается критичность. Иными словами, необходима разъяснительная беседа в спокойной и доверительной обстановке. 4. Разрешение конфликта с учётом особенностей его участников. В этом случае, прежде чем приступить к разрешению конфликта, необходимо разобраться в особенностях личности каждого (лишний аргумент в пользу психологического тестирования при приёме на работу): отличаются ли они уравновешенностью, склонны ли к аффективному поведению, каковы их доминирующие черты характера, выраженность темперамента и т. д. Это поможет не только правильно разобраться в мотивах поведения, но и выбрать верный тон в общении при разрешении конфликта. 5. Разрешение конфликта с учётом его динамики. Конфликт развивается по определённым стадиям. Естественно, для каждой из них существуют определённые формы его разрешения. Если на первых стадиях целесообразны беседы, убеждения, то на этапе бескомпромиссных столкновений необходимо применить все возможные меры, вплоть до административных. Здесь также нужно определить выбор воздействия с учётом личностных особенностей конфликтующих и характера их действий. 6. Одним из эффективных методов преодоления конфликтов является формирование в коллективе определённого общественного мнения о конфликтующих сторонах. Общественное мнение – очень мощный регулятор поведения людей. Многие люди очень зависимы от отношения окружающих, нуждаются в одобрении, поддержке. Конфликтуя, они могут оказаться в изоляции, что переживают очень болезненно, причём настолько болезненно, что готовы даже прекратить конфронтацию. 7. В психологических рекомендациях можно найти интересный приём разрешения конфликтов – обращение к “третейскому судье”. Он может быть весьма эффективным, если оппоненты договорятся при взаимных обязательствах полностью подчиниться его решению. В качестве “третейского судьи” целесообразно выбирать наиболее авторитетного человека в коллективе, лучше всего, если таковым является сам менеджер. Для “третейского судьи” очень важно суметь отделить предмет конфликта от его объекта, поэтому иногда целесообразно разрешить оппонентам давать эмоциональные оценки друг другу. Если конфликт держится на деловой основе, оппоненты от неё не перейдут на другие вопросы, в иных случаях оппоненты, начав с объекта, очень быстро перейдут на предмет, тем самым, выдав истинные источники конфликта. 8. Ещё один приём преодоления конфликтов – объективизация конфликта. Он является наиболее действенным. Суть его состоит опять же в обращении к “третейскому судье”, но «судья» должен вести себя несколько необычно. Во-первых, разбор конфликта должен происходить в два этапа. Первый этап называется “откровенный разговор”: оппонентам разрешается давать друг другу оценки, высказываться практически как угодно, главное, чтобы они выговорились, а «судья» сумел отделить предмет конфликта от объекта. Второй этап – собственно объективизация. При разборе оппонентам уже не разрешается давать эмоциональные оценки. Конфликт как бы раскладывается на составные части, каждый из оппонентов должен изложить свои версии и объяснение причин, без оценок другого оппонента. Отмечено наукой и подтверждено практикой, что если конфликт «разложить» на его составляющие, рассмотреть беспристрастно каждое действие оппонентов, то он утрачивает эмоциональную напряженность и превращается из эмоционального в деловой. У оппонентов «снимаются» ложные образы ситуации и друг друга, которые неизбежны при конфликте в силу пристрастности позиций, они начинают понимать ошибочность своих оценок и установок, устраняются психологические барьеры между оппонентами. А деловой конфликт разрешить значительно легче, чем эмоциональный. Надо подчеркнуть, что в разрешении конфликтов путём их объективизации, очень многое зависит от поведения “третейского судьи”. Надо быть не только объективным, тактичным, справедливым, но и действовать порой неординарно. Можно привести пример, когда “третейский судья”, блестяще проведя разбор конфликта, обескуражив оппонентов и понимая, что эмоциональная напряжённость у них ещё осталась, поступил так: достал бутылку хорошего коньяка (оппоненты были мужчинами), две рюмки, два бутерброда, сказал, что это им, а сам он придёт через два часа. Когда он вернулся, одна рюмка была наполнена коньяком, рядом с ней лежала половина бутерброда (бутылка была пуста) – это уже бывшие оппоненты оставили ему. Участники конфликта не всегда адекватно оценивают своё состояние и позицию противоположной стороны, – в силу эмоционально нестабильного состояния, неправильной оценки ситуации в целом, противоречивости мнений, заведомо негативного отношения к оппоненту. В данном случае задача менеджера адекватно и объективно оценить ситуацию и содержание противоречий, принять необходимое решение по устранению разногласий, с учётом стадии конфликтной ситуации, мотивов, личностных особенностей оппонентов и прочих составляющих.