Кадровая политика на различных этапах жизненного цикла

Содержание и специфика деятельности по управлению персоналом в значительной степени определяются задачами, которые решаются предприятием на различных стадиях его развития. Так, организационные, производственные, технологические и другие процессы, происходящие на предприятии, требуют соответствующего кадрового обеспечения. В связи с этим управление персоналом должно обеспечить предприятие необходимыми кадровыми ресурсами.

Рассмотрим содержание кадровой политики на таких стадиях жизненного цикла предприятия, как: формирование, интенсивный рост, стабилизация, спад [2].

1. Стадия формирования предприятия.

Основная задача на этом этапе – поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования предприятия.

На стадии формирования важным становится вопрос поиска источников инвестиций, способов привлечения средств. Для этого предприятие должно показать потенциальным инвесторам (возможным совладельцам) привлекательность предложения, обоснованность инвестиций, вероятность возврата вложенных средств. Одним из способов, что, с одной стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапы развития предприятия, а с другой стороны, – представить проект потенциальным инвесторам, бизнес-план.

На данной стадии необходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности.

Задачи кадровой службы на данной стадии – определение направлений кадровой работы и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом условий деятельности предприятия.

Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе:

1. Подготовка организационного проекта:

• проектирование организационной структуры;

• расчет потребности в персонале;

• анализ кадровой ситуации в регионе;

• разработка системы стимулирования труда.

2. Формирование кадрового состава:

• анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

• определение сегмента рынка рабочей силы, с которой целесообразно проводить набор.

3. Разработка системы и принципов кадровой работы:

• формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;

• формирование самой кадровой службы (организационной структуры, набор состава);

• разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

На стадии формирования предприятия важно разработать такую систему сбора, хранения и использования кадровой информации, которая, с одной стороны, соответствовала проектируемой структуре предприятия, а с другой – была бы достаточно гибкой к возможным изменениям в будущем.

К наиболее типичных задач, требующих информационного обеспечения, можно отнести кадровое и управленческое делопроизводство, внутриорганизацийне кадровое планирование и оценку персонала.

Кадровое и управленческое делопроизводство прежде всего включает разработку штатного расписания, должностных инструкций, приказов по личному составу и ведение личных дел. Чаще всего сюда же может относиться информация о расчете заработной платы работников предприятия.

Внутриорганизацийне кадровое планирование включает работу по анализу, оценке затрат и контроля. Так, при организации обучения персонала необходимо проанализировать потребность в обучении и нагрузки работников, иметь информацию по планированию их использования, произвести оценку затрат на предполагаемое обучение. После этого можно переходить к составлению собственно плана подготовки, реализации и контроля.

2. Стадия интенсивного роста предприятия.

После того, как на предыдущей стадии сформулирована новая идею, найдено товар, полученные средства, налажено производство, товар поступил на рынок, предприятие переходит к следующей стадии – стадии интенсивного роста.

Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе:

1. Переструктурирование предприятия (для удовлетворения растущего спроса): должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними.

Многие предприятия начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие предприятия, например, по сделкам. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости предприятием, включение новых подразделений, установления новых и оптимизация старых связей. Для определенных отраслей бизнеса является важной долгосрочная взаимодействие с клиентом, поэтому становится актуальным создание поддерживающих структур, например, сервиса или дополнительных услуг. Для поддержания высокого спроса важными становятся вопросы рекламы, создания имиджа предприятия, установление контактов с общественностью, внешней средой в целом.

2. Привлечение нового персонала.

Так, следует найти новых работников, их оценить и отобрать наиболее подходящих, обеспечить адаптацию персонала и т.п.

3. Изменение принципов управления.

4. Содержание и укрепление корпоративной культуры, преодоление тенденции ее размывания новыми сотрудниками.

Одной из важных проблем на стадии интенсивного роста предприятия является удержание и укрепление корпоративной культуры, преодоление тенденции ее размывания новыми сотрудниками. Чтобы этого не произошло, необходимо соблюдать следующие требования:

• принимать на работу новых сотрудников, способных воспринять корпоративную культуру предприятия;

• формализовать правила, символы и нормы поведения;

• наказывать и увольнять работников, отклоняющихся от норм корпоративной культуры.

Для поддержания корпоративной культуры могут использоваться:

• поведение высшего руководства и линейных менеджеров, дает пример работникам и демонстрирует конкретные элементы корпоративной культуры;

• разработка и открытое использование системы оценки и стимулирования (наказания) поведения, отклоняющегося от норм корпоративной культуры;

• оперативная реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях, оценка продемонстрированной поведения в терминах корпоративной культуры;

• моделирование типичных производственных ролей и обучение новых работников традиционной для предприятия поведении;

• разработка системы критериев распределения и форм фиксации внутриорганизацийних статусов, внутренней дифференциации;

• разработка критериев внутриорганизацийного продвижения;

• внедрение корпоративных символов и обрядов.

3. Стадия стабилизации предприятия.

Стадии стабилизации достигают не все предприятия, успешно вышли на рынок. Так, если даже у предприятия много клиентов, оно может погибнуть в случае, если не сможет вырасти в соответствии с потребностями рынка. Таким образом, на стадии стабилизации у предприятия тоже возникают определенные проблемы, требующие решения.

Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе:

1. Снижение затрат на персонал.

Предприятие, возросло, должно закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях экономии ресурсов. Все это особым образом влияет и на деятельность кадровой службы.

2. Оценка эффективности деятельности персонала, выявления резервов роста производительности и качества труда.

Так, предприятие должно проводить регулярные процедуры по оценке – аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.

3. Разработка системы планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала.

На данной стадии персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. На стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованных и слишком далекими.

4. Выбор между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности предприятия в нынешней технологии и объеме) и развитием (подготовкой предприятия к следующей смены, предотвращения кризиса). Таким образом, и управление предприятием и управление персоналом должны решить, что для предприятия сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на “эксплуатации” достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок, само предприятие к будущему, и этим предотвратить стадию кризиса.

О готовности к изменениям свидетельствуют следующие организационные особенности предприятия:

• гибкость организационной структуры – наличие мелких, легко управляемых структур (например, проектных групп), минимизация бюрократических правил и процедур, адекватность структуры управления задачам функционирования – ликвидация лишних звеньев управления;

• принципы инновационности, заложенные в корпоративной культуре, – ориентация на постоянное совершенствование и долгосрочность процесса изменений, понимание естественности и непрерывности процесса развития, ориентация руководства и персонала на поиск нового, внимательное отношение предприятия к идеям своих членов, наличие конкретных индикаторов оценки процесса изменения предприятия , сравнение с результатами конкурентов;

• принципы инновационности, заложенные в положениях кадровой политики, – непрерывное обучение персонала, творческий подход к делу, гибкая система оплаты труда, повышает заинтересованность в результатах, требования к высокому результату производственной деятельности (количество, качество, творчество, готовность к новому, разнообразие способов деятельности), оценка вклада линейных руководителей в подготовку подчиненных, система призов и премий за овладение новыми навыками и выявление проблем, оценка опыта и широкого кругозора. К тому же, о способности к изменениям свидетельствуют следующие особенности персонала:

• аналитичность сознания – способность рассматривать ситуацию в целом и в отдельных аспектах выделять взаимосвязи, детерминанты и свойства некоторых объектов;

• диалогичность сознания – способность видеть несколько вариантов развития событий, способов решения проблем, предполагать наличие возможности нескольких вариантов решений.

Можно выделить четыре основных уровня изменений в управлении персоналом:

1. Изменение в знаниях: требует минимального времени и минимальных затрат.

2. Изменение в индивидуальных установках (отношение каждого к тому, что и как надо делать): требует более длительного времени и значительных затрат, поэтому необходимо создать условия для того, чтобы человек принял необходимость изменения.

3. Изменение в индивидуальном поведении: должна быть обеспечена еще большим временем и ресурсами.

Самое главное на этом этапе – человек должен получить положительный опыт нового поведения.

4. Изменение в групповом поведении: требует максимального времени и больших ресурсов.

Менеджеру по персоналу необходимо организационно обеспечить изменения, подготовить процесс постепенного внедрения новых способов работы. Для этого он должен:

• выделить лидеров коллектива, групп – людей, авторитетных для коллектива (для включения их в инновационный процесс или в целевые проектные группы, или в экспертную группу)

• сформировать целевые, проектные группы для разработки стратегии и плана изменений и включить в них представителей различных отделений и сфер бизнеса предприятия;

• сформировать экспертную группу, включающую в себя лидеров групп и людей, занимающих высокий статус на предприятии, а также формальных и неформальных лидеров;

• организовывать регулярные встречи проектной и экспертной групп по обсуждению проекта и его развития;

• представить проект работникам предприятия.

Особое внимание следует уделить психологическому обеспечению внедрения изменений. Для этого кадровая служба должна:

• привлекать внимание персонала предприятия к необходимости изменений;

• организовать процесс получения конкретных предложений от работников предприятия и поддержку активных работников, подающих такие предложения;

• создавать неофициальную информационную сеть распространения информации об изменениях, проводимых;

• учитывать при подготовке информации, способов презентации материалов особенности персонала и личностные характеристики аудитории;

• пытаться учитывать продуктивные возражения, возникающие у персонала, адаптировать программу изменений с учетом факторов внешней и внутренней среды.

Для построения оптимального процесса изменений важно учитывать индивидуальные способы принятия изменений (типичные для каждого механизма). Выделяют следующие индивидуальные механизмы принятия изменений:

1. Идентификация: люди принимают предложенные изменения, руководствуясь внешними мотивами.

Для кадровой службы важно в данном случае разработать систему стимулирования (оплаты) за проведенные изменения.

2. Усвоение: люди переводят общие цели и принципы изменений в специфические личные цели.

Для кадровой службы появляется возможность разработать систему мотивации, ориентируясь на тип внутренних мотивов, которые являются специфическими для каждого – потребность в общении, ориентация на получение статуса, самореализация.

3. Апробация: человек проверяет изменения на собственном опыте, чтобы сформулировать свое собственное отношение к нему и определить способ принятия.

Для кадровой службы в данном случае необходимо организовать поддержку (со стороны значимой для работника социальной группы и человека) и подкрепление эффективного поведения (разработать системы оценки и мотивации).

4. Стадия спада (ситуация кризиса).

Если предприятие не смогло подготовиться к необходимым изменениям – не был найден новый товар и подготовлен к выходу на рынок, старый товар в соответствии с жизненного цикла или из-за конкуренции выработал свой ресурс, предприятие переходит к стадии спада. Достигнутые показатели невозможно удержать, уменьшается количество клиентов, предприятие вынуждено сокращать объемы производства, персонал, минимизировать организационную структуру. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству предприятия.

В данной ситуации управленческий персонал должен провести анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития предприятия. При этом существуют следующие варианты:

• продажа предприятия – полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

• введение внешнего управления – приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, работники предприятия, арбитражный суд);

• поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств – перестройка производства без смены руководителя.

Во втором и третьем случаях остается задача нормализации деятельности. Для этого необходимо:

• провести анализ финансового состояния предприятия;

• найти пути реорганизации предприятия;

• разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии;

• найти новых партнеров и инвесторов.

Для преодоления кризиса особенно важна работа с персоналом.

Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать:

• диагностику кадрового потенциала предприятия;

• разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации;

• сокращение персонала предприятия;

• повышение производительности труда;

• решение конфликтов, особенно обостряются в этот период.

Источник

Политика организации — система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии).

Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование:

· система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);
· набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Управление организацией на любом уровне включает в себя известные функции, выполняемые менеджерами: планирование деятельности, ее организацию, мотивацию людей, реализующих эту деятельность, и контроль процессов и результатов. Эти функции связаны в единый цикл так называемого традиционного менеджмента немыслимо без того основного ресурса, с помощью которого менеджер, собственно, и осуществляет свои функции, без людей.

Организация в целом представляет из себя не что иное, как объединение людей, совместно работающих для достижения определённых целей. Организации существуют дольше, а иногда и значительно дольше, чем в них работают конкретные люди. Таким образом, организации являются временным местом пребывания людей, которые в них работают. Организация, кроме всего прочего, является и социальной системой. То есть не только она использует сотрудников для выполнения поставленных задач, но и сотрудники используют ее для осуществления личных целей и интересов.

Несмотря на это, организация должна относиться к людям, присоединяющимся к ней и проводящим в ней существенную часть своей жизни, так, чтобы не только обеспечить достижение целей организации силами этих людей, но и содействовать хотя бы частичному удовлетворению их собственных интересов и целей.

Управление персоналом как дополнение традиционного менеджмента сложилось в западном бизнесе в форме особого направления управленческой деятельности менеджеров уже 30-40 лет назад. Дальнейшим развитием управления персоналом стало управление человеческими ресурсами, отличающееся более активным подходом к кадровой политике, увеличением роли линейных менеджеров в работе с людьми, большее внимание к индивидуальным потребностям работников, подход к расходам на персонал как к инвестициям, перенос акцента в работе с персоналом на руководителей.

Кадровой политикой организации можно назвать документ, описывающий комплекс действий, предпринимаемых организацией и её руководителями по отношению к человеческим ресурсам, т.е. к людям, работающим и намеревающимся работать в организации. Но кадровая политика – не только упомянутый документ, но и практическая его реализация.

Кадровая политика основана на таких основополагающих понятиях, как миссия и видение организации и разрабатывается для реализации её стратегических целей (включая стратегические цели работы с персоналом) наряду с политиками в других областях, такими как, например, политика планирования, маркетинговая политика, клиентская политика, кредитная политика, финансовая политика. Серьёзное влияние на кадровую политику оказывает и корпоративная культура

Серьезное влияние на кадровую политику оказывает корпоративная культура. С другой стороны кадровая политика формируется на базе существующей корпоративной культуры организации, и формируется таким образом, чтобы подкреплять и развивать ее.

Кадровая политика любой организации состоит из типовых компонентов, комбинируемых в различной пропорции:

· Учёт персонала и трудовые отношения.
· Управление составом персонала.
· Обучение персонала.
· Система мотивации.
· Оценка персонала.
· Организационное развитие.

Все перечисленные области работы с персоналом реализуются на трех её уровнях:

1. Организация;
2. Подразделение;
3. Сотрудник;

На уровне организации принимаются наиболее важные решения, определяющие кадровую политику. Линейные руководители, непосредственно работающие с подчинёнными, реализуют кадровую политику организации на уровне подразделений. И каждый сотрудник является не только объектом, но и субъектом кадровой политики, т. е. может внести свой вклад в её реализацию, исходя из собственных интересов.

Кадровая политика организации существенно зависит от целого ряда характеристик бизнеса, таких как его размер, отрасль и, конечно, стадия развития. В литературе принято рассматривать до 5-7 стадий жизненного цикла организации. Рассмотрим три типовых этапа, характерных для большинства организаций:

· быстрый рост;
· стабилизация;
· кризис.

Первая стадия – быстрый рост. Она характерна для организаций, выходящих на рынок, а также для организаций, работающих на растущем рынке. Кроме того, подобная стадия может образоваться в жизни организации, руководство которой принимает энергичные меры к экспансии на рынке, даже если сам рынок и не растёт.

Организации, находящиеся на данной стадии, для обеспечения развития должны энергично набирать персонал и мотивировать его на высокие результаты, как правило, с помощью высоких премий, увязанных с ростом рыночных показателей организации. Одновременно происходит достаточно быстрое продвижение сотрудников, хорошо проявивших себя в качестве исполнителей, на руководящие должности. Быстрый набор персонала имеет и побочное последствие – достаточно большое количество ошибок при наборе и, вследствие этого, высокий уровень текучести персонала.

На этой стадии развития организации редко уделяют серьёзное внимание обучению персонала, за исключением введения в должность. Как правило, “не доходят руки” и до формализации структуры, разработки положений о подразделениях, создания системы описаний должностей, регулярной оценки персонала.

Типичным завершением первой стадии является её переход во вторую – стадию стабилизации. Стабилизация не означает застоя, а скорее, означает стабильный рост со скоростью, близкой к скорости роста рынка. Если же рынок не растёт или даже падает, организация, находящаяся на стадии стабилизации, борется за удержание доли на рынке или её умеренное увеличение при удержании объёмных показателей.

На этой стадии организация не получает сверхдоходов и вынуждена заботиться о повышении эффективности своей деятельности, в том числе, за счёт улучшения работы персонала. Как правило, компании начинают развивать внутреннее и внешнее обучение персонала, разрабатывать структуру, положения о подразделениях, описания должностей, вводить на этой основе регулярную оценку (аттестацию) персонала и систему окладов. Ещё одной типичной стадией развития организации является кризис. Эта стадия может следовать как после стадии быстрого роста, так и после стабилизации. В условиях кризиса происходит падение всех маркетинговых и финансовых показателей компании. Если руководство организации надеется спасти её, оно принимает меры по сокращению персонала, упорядочению и сокращению окладов сотрудников. Как инструмент упорядочения окладов и сокращения штатов может применяться аттестация. В целях сохранения потенциала компании в ней может проводиться внутреннее обучение сотрудников смежным специальностям.

Управление персоналом это совокупность принципов, методов и средств целенаправленного воздействия на персонал, обеспечивающих максимальное использование интеллектуальных и физических способностей работников при выполнении трудовых функций для достижения целей предприятия. Под системой управления персоналом предприятия понимают упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, которая обладает индивидуальными качествами, не присущими каждому из входящих в нее элементов. Методы управления персоналом делятся на социально-психологические, административные и социальные.

Этапы процесса управления персоналом предприятия: планирование необходимых трудовых ресурсов; набор персонала и создание резерва персональных кандидатов; определение заработной платы и льгот; профессиональная ориентация и адаптация персонала; профессиональная подготовка кадров и повышение квалификации; оценка персонала предприятия; управление конфликтами на предприятии.

Принципы управления персоналом это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации т. п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как “метод кнута”.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма.

Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов производства и по способам воздействия известны как “метод пряника”.

Цель кадрового планирования состоит в том, чтобы предоставить работникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и требованиями предприятия. Процесс приема на работу состоит из детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату, подбора, отбора кандидатов и приема на работу. Заработная плата определяется на основе анализа прибыльности организации и условий на рынке труда. Для разработки программы по профессиональному обучению персонала на предприятии необходимо выработать конкретный план работ и определить, какие виды обучения необходимы в зависимости от способностей и знаний работников. Для поддержания работоспособности персонала необходимо разработать системы оценки эффективности его труда.

Источник