Информационный цикл при разработке управленческого решения

Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. Это очень сложный процесс, поскольку в нем много особенностей и тонкостей, на которые профессиональный менеджер должен обращать внимание.

В каждой организации осуществляется разработка, принятие и реализация управленческих решений. И в каждой организации этот процесс имеет свои особенности, зависящие:

• от организационной структуры;
• специфики деятельности предприятия;
• корпоративных правил (принципов);
• действующей системы коммуникаций;
• внутренней культуры;
• использования современных информационных технологий и т.д.

Но несмотря на это имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений в любой организации. Это гот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Весь процесс принятия управленческих решений можно разделить на три этапа:

1 -й этап. Разработка управленческого решения;
2-й этап. Принятие управленческого решения;
3-й этап. Реализация управленческого решения.
1-й этап. Разработка управленческого решения включает в себя:
- • получение информации о ситуации;
- • постановку целей;
- • анализ ситуации.

Рассмотрим их более детально.

Получение информации о ситуации. Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством и своевременностью поступления экономической, социальной, правовой и другой информации.

Перед руководством компании всегда стоит задача получения своевременной и адекватной информации, поскольку это влияет на эффективность управленческого решения. При этом любое управленческое решение требует обработки огромного количества информации, и качество ее обработки зависит от опыта, знаний, интуиции руководства, использования информационных технологий, наличия компетентных помощников и т.д. Значение имеет вся поступающая информация, как качественная, так и количественная. Она должна быть достоверной и достаточно полной. Недостаточное количество информации может приводить к принятию ошибочных или неэффективных решений. Избыточное количество приводит к необходимости обработки и отбора той информации, которая действительно важна для принятия решения.

Среди наиболее важных видов источников информации можно выделить:

• источники внутри самой компании;
• периодические внутренние отчеты;
• публикации рекламных агентств и средств массовой информации;
• публикации фирм, занимающихся исследованиями в области маркетинга, и т.д.

В большинстве компаний внутренние источники являются первостепенными. Специализированная группа работников занята информационным обеспечением. Для это проводятся маркетинговые исследования, экономический анализ, анализируется процесс продаж, планирования и исполнения бюджетов и т.д., по результатам проведения которых составляются регулярные отчеты линейных руководителей и служащих, например, отчеты продавцов по телефону или аналитические и пояснительные записки.

Внешние источники информации поставляют разнообразную информацию, которая крайне важна для процесса управления: правовые и нормативные акты, экономические условия; информацию о новых технологиях производства и т.д. Особое внимание стоит обращать на источники внешней информации, лучше использовать официальные источники.

В настоящее время все большая доля информации поставляется фирмами, специализирующимися на сборе и анализе информации (консалтинговые агентства) строго по заказу.

Итак, на данном этапе цикла принятий управленческого решения стоит задача своевременного получения информации о том, что происходит в настоящее время в организации, какие возникают проблемы, где и в чем есть слабые места.

Постановка цели является одним из самых важных этапов в цикле принятия управленческого решения. Поскольку от поставленной цели будут зависеть последующие действия.

Цели всегда необходимо ставить четко, при этом понимать, каковы пути их достижения. Для этого можно построить дерево целей, дерево решений или дерево критериев.

Формирование целей организации может осуществляться непосредственно руководителем, а может вырабатываться коллективно советом директоров, ведущими менеджерами и т.д.

Первый уровень дерева целей (если идти сверху вниз) должен преследовать достижение общей или глобальной цели. Например, увеличение чистой прибыли ОАО “АвтоВАЗ”. Эта цель может быть достигнута несколькими способами. Далее ответвления от стратегической цели: увеличение объема продаж, повышение отпускных цен, увеличение доли экспорта, получение госзаказа и прочие. Однако достижение каждой из этих целей может потребовать принятия многих решений. Так, объем продаж производимых автомобилей может быть увеличен за счет повышения качества выпускаемого автопарка, введения новых моделей, экспансией на новые рынки для компании, помощи государства в реализации (сертификаты за утилизацию “автохлама”). Достижение этого уровня целей сводится к выполнению определенных задач. Так, для повышения качества собираемых автомобилей необходимо ввести строгий контроль за качеством поставляемых комплектующих, контроль за качеством сборки, переоснастить сборочные линии либо построить или закупить новые, нанять необходимых специалистов.

Анализ ситуации. Главной задачей является выявление факторов, под воздействием которых изменяется ситуация, а также выявление степени влияния каждого фактора, поскольку разрабатываемое управленческое решение должно быть направлено на устранение или уменьшения влияния данного фактора (факторов). В данной ситуации лучше использовать комплексный подход и рассматривать максимальное количество факторов внутренней и внешней среды.

Если упустить один из обязательных факторов, то проблема не будет полностью решена. К сожалению, на практике не всегда соблюдается это требование. Например, при строительстве новых предприятий социальные вопросы иногда откладываются “на потом”, из-за чего объект либо совсем не вводится, либо используется частично. При формировании новых или реорганизации старых структур не всегда учитываются социальные и психологические аспекты. Таким образом, эффективность реорганизации из-за невосприятия ее сотрудниками часто меняет свой знак с плюса на минус. Так, невозможно не учесть было общественное мнение при проектировании дороги Москва – Санкт-Петербург, а также ситуацию на политическом Олимпе, приближающиеся выборы и случившийся мировой финансовый кризис.

Итак, после анализа ситуации руководство обладает необходимой информации о том, на что в первую очередь им обратить внимание и в каком направлении стоит разрабатывать альтернативные варианты управленческих решений для достижения поставленных целей.

2-й этап. Принятие управленческого решения включает в себя:
- • разработку альтернативных вариантов управленческих решений;
- • анализ альтернативных вариантов управленческих решений;
- • принятие управленческого решения.

Разработка альтернативных вариантов управленческих решений. На данном этапе необходимо разработать альтернативные варианты управленческих воздействий с использованием специальных методов. Методов разработки управленческих решений довольно много, и они весьма разнообразны. Далее некоторые из них будут рассмотрены.

Этап разработки альтернативных вариантов должен предусматривать специальную организацию и проведение экспертиз с использованием метода “мозговой атаки” и его производных, а также создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но структурируемых случаях. Не исключен и индивидуальный подход руководителя в разработке альтернативных вариантов решений.

Результатом данного этапа должно стать достаточное количество альтернативных решений, они могут быть представлены в виде идей, концепций, предположений и на следующем этапе они подвергнутся детальному анализу.

Анализ альтернативных варианте) в управленческих решений. После разработки альтернативных вариантов управленческих воздействий осуществляется их предварительный анализ для понимая того, какие из них можно реально реализовать, а какие нет. Для отсеивания таких вариантов решений используются сравнительные оценки, проверяют на отсутствие дублирования и т.д.

Далее проводят углубленный анализ отобранных вариантов, учитывая специфические особенности управленческой ситуации и разрабатываются прогнозы развития ситуации под влиянием каждой альтернативы.

Принятие управленческих решений. Управленец, имея всю информацию о ситуации, ее анализе, процессе разработки и отбора альтернативных вариантов управленческих воздействий, должен сделать окончательный выбор.

При принятии управленческих решений целесообразно сформировать экспертную комиссию, в состав которой могут войти как внутренние, так и внешние компетентные специалисты. Использование коллективных экспертиз (например, метод “мозговой атаки”), обеспечивают большую обоснованность и эффективность принимаемых решений. Стоит отметить, что коллективная экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений.

Результатом данного этапа является окончательный выбор одной из множества альтернативных вариантов управленческих решений.

3-й этап. Реализация управленческого решения включает в себя:
- • разработку плана реализации управленческого решения;
- • реализацию управленческого решения;
- • оценку результата реализации управленческого решения.

Разработка плана реализации управленческого решения. После того как решение принято, необходимо его эффективно реализовать. Для этого разрабатывается план реализации управленческого решения, в котором распределяются работы, устанавливается последовательность действий, назначаются ответственные лица, сроки исполнения каждого этапа, распределяются ресурсы и т.д.

Реализация управленческого решения. На данном этапе реализуется текущий контроль реализации управленческого решения: проверяется качество выполнения работ, корректируются сроки исполнения работ, их последовательность и т.д. Непрерывный мониторинг позволяет своевременно обнаружить отклонения в ходе реализации управленческого решения и принять корректирующие меры.

Оценка результата реализации управленческого решения. Реализованное управленческое решение, процесс его анализа и реализации подвергаются тщательному анализу с целью оценки эффективности принятого решения.

Задачи данного этапа – определить:

• достигнуты ли поставленные цели;
• каковы были затраты на реализацию решения;
• были ли отклонения в плане реализации решения и кто в этом виноват;
• сильные и слабые места в процессе разработки, принятия и реализации управленческого решения;
• к чему привело реализованное решение и какие возможности оно открывает перед организацией.

Эффективный управляющий должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений.

Источник

Введение

Управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления. Ответственность за принятие важных управленческих решений — тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления.

Одной из характерных особенностей современного менеджмента является необходимость высокого профессионального уровня управленца, возросшая интеллектуализация управленческого труда. Основное предназначение менеджера – обеспечить эффективное функционирование, устойчивое развитие или выживание организации.

Внешняя и внутренняя среда, в которой функционирует организация, подвержена непрерывным изменениям, степень значимости которых различна. Чтобы не оказаться в ситуации водителя, не заметившего резкого поворота дороги, контроль за состоянием внешней и внутренней среды организации должен осуществляться непрерывно.

Разработка управленческого решения – один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам. Известное мнение о том, что принять решение легко – трудно принять хорошее решение, лишь подчеркивает сложность процесса разработки решения, сочетающего в себе формальные и неформальные аспекты, различающиеся степенью участия в нем человека.

Решение в сфере управления представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем. Это процесс выбора из множества имеющихся альтернатив (целей, способов действия и проч.) наиболее предпочтительной для решения возникшей проблемы. Проблема представляет собой сложный теоретический вопрос или практическую ситуацию (например, разница между фактическим и желательным состоянием системы), не позволяющие в данных условиях получить желательный результат. Такое несоответствие и преодолевается путем принятия управленческого решения.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Современную организацию отличают масштабы управленческой деятельности, ее отделение от непосредственного процесса производства или оказания услуг. Благодаря современным коммуникационным технологиям резко возросли информационные потоки, возможности оперативной работы с большими массивами информации. В связи с этим разрабатываются эффективные интеллектуальные системы сопровождения, а также поддержки процесса выработки и принятия управленческих решений.

Понятие управленческого решения

Управленческое решение как категория управления выражает сущность процесса воздействия на персонал средствами и методами, адекватными возможностям организации и обеспечивающими наилучшие целевые результаты деятельности.

В середине XX столетия сформировалась «новая школа» управления, приоритетные идеи которой были связаны с выявлением и оценкой факторов, воздействующих на экономические и управленческие процессы. При этом особо выделялись факторы внешней (макроэкономические, микроэкономические, региональные) и внутренней, или внутрисистемной, среды. Разнообразие факторов и разнонаправленность интересов субъектов хозяйственной деятельности обусловливали использование разных вариантов действий менеджера в процессах управления.

С позиций технологии процесс управления стал рассматриваться как определенная последовательность действий менеджера и аппарата управления по выработке, принятию и реализации управленческих решений, содержание которых обусловлено реальными производственно-хозяйственными проблемами.

Управленческое решение рассматривается как вид управленческой деятельности, посредством которой обеспечивается активизация совместной деятельности людей, ее целенаправленность и результативность. Ключевой категорией процесса управления выступает функция или вид управленческой деятельности, отражающей совокупность управленческих отношений по формированию воздействия на персонал. Поэтому функция выступает как объективно необходимая область процесса управления, имеющего целевую, временную, пространственную определенность и конечную результативность и является важнейшей функцией управленческого цикла. Управленческое решение представляет собой наиболее оптимальный вариант из возможных прогнозных альтернатив, принимаемый в установленном порядке, имеющий обязательное значение, определяющий средства достижения цели, организующий деятельность субъектов и объектов управления.

Читайте также: Цикл фор решение задач

Основные типы принятия управленческого решения

Процесс разработки решения, сочетая в себе формальные и неформальные аспекты, различается степенью участия в нем человека. В связи с этим выделяется два основных подхода к принятию управленческого решения:

·Нормативный подход, основанный на дедуктивной логике, рассчитанной на то, как мы должны думать, а не то, что мы думаем на самом деле. Чем больше количественной определенности изучаемого явления, тем больше доля формальной стороны при разработке и принятии решений.

Данный подход позволяет принимать рациональные решения, в которых учитывается не прошлый опыт, а лишь объективный аналитический процесс. Идея усиления значимости формальных аспектов в разработке решений может в будущем привести к тому, что в противостоянии «человек — искусственный интеллект» (сотрудник или компьютер) менеджер может отдавать предпочтение машинам и технологиям, игнорируя значимость человеческого фактора.

·Дескриптивный подход, основанный на том утверждении, что в конфликте чувства и разума всегда побеждает чувство, поэтому процесс принятия решения венчает неформальный аспект. Оставаться беспристрастным к содержанию и качеству решений менеджеру не позволяет социальная среда, в которой осуществляется процесс управления. Чем менее определенно происходящее, хуже количественные представления о проблемной ситуации, тем больше доля творчества людей.

Данный подход позволяет принимать следующие типы решений:

Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.
Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений).

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, т.к. зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна.

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая, в самом деле, нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой.

Кроме того, существуют и рациональные решения. Главное различие между решениями рациональными и основанными на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Данный вид состоит из пяти основных этапов: диагноза проблемы, формулировки ограничений и критериев для принятия решения, выявления альтернатив, оценки альтернатив и окончательного выбора.

Можно выделить основные требования к качеству информации для принятия управленческого решения:

своевременность;
достоверность (с определенной вероятностью);
достаточность;
надежность (с определенной степенью риска);
комплексность системы информации (по качеству и ресурсоемкости товара, условиям по стадиям жизненного цикла товаров данного предприятия и конкурентов и т.д.);
адресность;
правовая корректность информации;
многократность ее использования;
высокая скорость сбора, обработки и передачи данных;
возможность кодирования;
актуальность информации.

Продолжение…

Авторы: А.А.Волк; Ю.А.Вилкова

Присоединяйся, прокачаем мозг вместе! Tlg

Источник