Ицхак адизес жизненные циклы организации

Модель жизненного цикла организации и. Адизеса

Модель жизненного цикла организации и основные идеи И. Адизеса о трансформации PAEI-кода организации на стадиях ее развития описаны в его книге “Управление жизненным циклом корпорации”, получившей в последние годы широкое распространение и признание во всем мире <1>.

Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер, 2007.

По мнению И. Адизеса, для того чтобы быть успешной, организация должна быть результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе. Для решения этой задачи она должна обладать многочисленными, порой взаимоисключающими свойствами. Иначе говоря, организация должна быть способна выполнять следующие функции:

– production (P)– производство результатов (востребованные клиентами продукт или услуга);

– administration (A)– администрирование (управляемость);

– entrepreneurship (E)– предпринимательство (способность видеть перспективы, ставить новые цели, изменяться, адаптироваться);

– integration (I)– интеграция (объединение), использование командной работы.

Реализация каждой из этих функций позволяет получить ответ на соответствующий вопрос:

P– что нужно сделать?

A– как это нужно сделать?

E– когда и зачем это нужно сделать?

I– кто это должен делать?

По мнению И. Адизеса, большинство организаций успешно выполняют лишь одну-две из рассмотренных функций, формирующих их стиль работы. Каждая функция менеджмента нацелена на решение конкретных задач (табл. 14.3).

Таблицу удобно читать следующим образом: P– функция “Производство результатов”предназначена для превращения организации вфункциональную, характеризующуюсярезультативностьювкраткосрочном аспекте.

И. Адизес выделяет и анализирует следующие стадии жизненного цикла организации (рис. 14.2).

Стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу

Рассмотрим стадии жизненного цикла организации по модели И. Адизеса.

1. Ухаживание (Courtship): paEi.Организация еще не создана и существует лишь как идея у предпринимателя. Поэтому функция предпринимательства(E)проявляется ярче других. В результате этой стадии либо основатель берет на себя риск и рождается новая компания, либо “ухаживание” заканчивается ничем. Угроза – “Афера” (“Внебрачная связь”). По мнению И. Адизеса: “Компания рождается тогда, когда появляется материальное проявление преданности идее, т.е. когда основатель компании принимает на себя риск”.

2. Младенчество (Infancy): Paei.Внимание резко смещается с идей на производство результатов(P). Управление организацией не формализовано, отсутствуют процедуры, политика и, возможно, бюджет.

Ощущается постоянная нужда в оборотном капитале. Под давлением краткосрочных задач основатель (он же – менеджер) упускает из виду долгосрочные перспективы. Угроза – “Смерть во младенчестве”. Как подчеркивает И. Адизес, “организация отличается высокой степенью централизации; по сути, она является театром одного актера. Она летит вперед на всех парусах, плохо осознавая свои сильные и слабые стороны”.

3. “Давай-давай” (Go-Go): PaEi. На этой стадии у организации сохраняется ориентация на результат(P), дополняемая видением перспективы(E). Она действует очень быстро, рассматривая любую возможность в качестве приоритета. Решения принимаются в основном интуитивно. Основатели на этой стадии отличаются избыточной самонадеянностью. Организации демонстрируют большие амбиции в отношении результатов и темпов роста. Поведение менеджмента является реактивным, а не проактивным. Организационная структура компании представляет собой набор случайных решений. Некоторые основатели пытаются создавать матричные структуры. Как замечает И. Адизес, “если вы попросите показать вам организационную структуру такой компании, то вам с улыбкой зададут встречный вопрос: “Какую? Вчерашнюю или сегодняшнюю?”.

Если компания на стадии “Давай-давай” не находит возможность построить эффективную административную систему и внедрить регулярный менеджмент, то она попадает в “Ловушку основателя”: управление передается по наследству, собственники не решаются делегировать полномочия наемному менеджменту. Угроза – “Ловушка основателя” (“Ловушка семейственности”).

Говорят гуру… По мнению специалистов, большинство российских компаний в настоящее время находятся в конце стадии “Давай-давай” и начинают переход на стадию “Юность”.

4. Юность (Adolescence): pAEi.На этой стадии совершаются три принципиальных события:

1) делегирование полномочий(руководитель признает, что не может больше являться “специалистом по всем вопросам управления”);

2) изменения в руководстве(переход от предпринимательского к профессиональному менеджменту);

3) переориентация целей(переходы от принципа “больше – это лучше” к “лучше – это больше” и от принципа “работать много” к “работать умнее”).

Растет значение административной функции (A), увеличивается количество и время совещаний. Утверждается кадровая политика. Эти изменения замедляют достижение конечного результата(P)в краткосрочном аспекте и сопровождаются несколькими группами конфликтов между:

– старослужащими и новичками;

– основателями и профессиональными менеджерами;

– основателями и их компаниями;

– корпоративными и индивидуальными целями.

Угрозы: “Несостоявшийся предприниматель” и “Преждевременная старость”.

Говорят гуру… Для создания новых систем стимулирования организация должна разработать четкие схемы ответственности, структуру полномочий и информационные системы, позволяющие оценивать результаты каждого работника.

5. Расцвет <1> (Prime): PAEi.На этой стадии(табл. 14.4)организация ориентируется на результат(P). Для достижения экономической эффективности у нее есть планы и процедуры управления(A). При этом она четко видит свои перспективы и отслеживает изменения своего окружения(E). Темпы роста стабильны и прогнозируемы.

В более поздних работах И. Адизес выделяет стадии “Ранний расцвет” и “Поздний расцвет/Спад” (См. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер, 2007).

Таблица 14.4

Характеристики стадии “Расцвет” <1>

Таблица адаптирована по: Управление изменениями: Хрестоматия. 2-е изд. / Пер. с англ.; Под ред. Г.В. Широковой. СПб.: Высшая школа менеджмента СПбГУ, 2010. С. 147. С. 30 – 32.

6. Стабильность (Поздний расцвет) (Late Prime): PAeI.Для организации, находящейся на стадии “Стабильности” (Позднего расцвета), характерны: ориентация на результат(P), институализация системы управления(A)и дружеская атмосфера в коллективе(I). Однако в организации уже никто не пытается “бросать вызов рынку”(e). Основную часть времени сотрудники проводят в офисах, все реже общаясь непосредственно с клиентами. Происходит неформальное перераспределение власти в сторону руководителей финансовых и юридических отделов. Как утверждает И. Адизес, на этой стадии “организация страдает от отношения, выражаемого словами: “Не сломалось – не чини”. Компания теряет творческий дух, инновационность и восторженное отношение к изменениям, которые привели ее к состоянию “Расцвета”.

Институализация– превращение какого-либо процесса или явления в организованное учреждение; формализация, упорядочение процесса.

7. Аристократизм (Aristocracy): pAeI.На этой стадии большое значение имеют взаимоотношения(I). Сотрудники стараются избегать конфликтов. Для этого организация сокращает до минимума всякие изменения. По мнению И. Адизеса, аристократическую организацию можно определить по одежде менеджеров, а также манере и форме их общения: одежда – строго формализована; обращение друг к другу официальное, в манере общения присутствует стремление к обобщенным, уклончивым формулировкам; совещания проводятся в роскошных конференц-залах.

Компания уже не ориентирована ни на результаты (p), ни на предпринимательство(e). Практически не принимаются рискованные решения. Преобладает внимание к административной функции(A). В оценке эффективности и результативности работы акцент делается скорее на прошлые достижения, чем на видение будущего и перспективы.

8. Ранняя бюрократизация, Салем Сити (Salem City <1>): -A-i.На этой стадии неутешительные результаты работы организации становятся вполне очевидными. Руководство вместо поиска путей решения проблем концентрирует внимание на том, кто является причиной их появления. “Начинается поиск козла отпущения”. Менеджеры тратят свою энергию в борьбе за выживание, для чего создаются временные коалиции(i).

Образное название стадии “Salem City”Адизес использует в своих поздних работах. Салем Сити – город, в котором велась активная “охота на ведьм” (описан в пьесе“The Crucible”американского драматурга А. Миллера).

9. Бюрократизация (Bureaucracy): -A–.На этой стадии организация фактически изолируется от внешнего окружения, оставляя для контактов лишь “узкие каналы”: одно окно для клиентов, одна телефонная линия и т.п. Используется большое количество инструкций, правил, процедур, многие из которых уже не имеют практического значения. Клиенты компании вынуждены приобретать навыки, позволяющие обходить бюрократические препоны.

Почти серьезно… Административное здание может достичь совершенства только к тому времени, когда учреждение приходит в упадок.

Сирил Норткот Паркинсон(англ.Cyril Northcote Parkinson, 1909-1993) – британский военный историк, писатель, драматург, журналист, автор сатирических работ по проблемам бизнеса, менеджмента и политологии. Мировую известность получил как автор законов Паркинсона.

10. Смерть (Death): На этой стадии организация не демонстрирует ни результативности, ни навыков администрирования, ни предпринимательства, ни командной работы. Организация прекращает свою деятельность.

Таким образом, любая организация проходит через несколько стадий жизненного цикла, характеризующихся специфическими чертами структуры, поведения, управления и т.п. Модель ЖЦО позволяет анализировать проблемы и принимать своевременные меры для обеспечения развития организации.

Изучение модели Адизеса может вызвать вопрос: “Неужели любая организация обречена на исчезновение в результате старения?” Действительно, практика существования целого ряда организаций на первый взгляд противоречит выводам о неизбежности постепенного ухудшения экономических и иных характеристик их деятельности и неминуемой “смерти”. История знает немало примеров, когда не только крупные социальные институты, общественные и государственные организации, но и коммерческие компании успешно работают годы, десятилетия и даже столетия, не проявляя признаков “смертельно опасной бюрократизации” и распада в результате ошибочных действий менеджмента.

Например, историю компании Nokia принято отсчитывать с 12 мая 1865 г., когда финский горный инженер Фредрик Идестам получил разрешение на строительство фабрики для выпуска древесной массы у реки Нокия. Так было положено начало будущей Nokia Corporation, известной сегодня (по прошествии ста сорока девяти лет) в качестве одного из крупнейших производителей средств мобильной связи.

История Nestle, крупнейшей в мире компании – производителя продуктов питания и напитков, уходит корнями в 1866 г. Именно в этом году Генри Нестле, решив побороть детскую смертность, изобрел Farine Lactee – первую в мире молочную смесь для грудных детей – и приступил к ее производству.

История компании Motorola начинается в 1928 г., когда братья Пол и Джозеф Галвины приобрели обанкротившееся предприятие по производству выпрямителей переменного тока и 25 сентября 1928 г. создали компанию “Галвин Маньюфакчуринг Корпорейшн” по производству радиоприемников. А в 2000 г. компания создает первый в мире коммерческий сотовый телефон на основе стандарта GPRS.

Следующая таблица просто не может не вызывать удивление (табл. 14.5)

По материалам РБК Рейтинг http:/rating.rbc.ru – рейтинг ста компаний-“долгожителей”, составленный британским журналом Family Business. В приведенной здесь таблице указаны первые 15 компаний.

Таблица 14.5

Рейтинг старейших компаний мира

Справедливости ради следует заметить, что компания Kongo Gumi являлась старейшей промышленной компанией в мире и непрерывно функционировала в Японии под управлением семейного клана с 578 по 2006 г. Однако в 2006 г. она была поглощена корпорацией Takamatsu и в 2007 г. обанкротилась.

В чем же секрет долгожительства этих и других подобных им организаций? Как удавалось им и удается сегодня обходить предначертанные учеными старение и смерть? Очевидно, что причины столь длительного существования организаций различны: сохранение семейных традиций, отказ от акционирования, благоприятные рыночные условия и т.п. Кроме того, одной из причин сохранения эффективности организаций является способность вовремя сформировать новую бизнес-идею (стратегию, продукт, услугу и т.п.). Иными словами, условием долговременного успеха организации является не только умение балансировать на гребне кривой жизненного цикла, стараясь удержаться на стадии расцвета или стабильности, но и способность вовремя создать новую ветвь жизненного цикла, продолжив успешное существование в новых условиях в новом облике (см. рис. 14.3).

Создание новой ветви жизненного цикла организации

Источник

04.07.2019 in Маркетинг, Статьи

кривая жизненного цикла организации

Каждая компания за время своего существования проходит ряд последовательных этапов, составляющих ее жизненный цикл. В этой статье вы познакомитесь с характеристиками каждого этапа и основными задачами, которые нужно решать для эффективного ведения и развития бизнеса.

Вы узнаете:

Что такое жизненный цикл организации.
Из каких этапов состоит жизненный цикл организации.
Какие характеристики присущи каждому этапу жизненного цикла.

Что такое жизненный цикл организации

Понятие «жизненный цикл» (ЖЦ) широко используется в теории управления применительно к продуктам (товарам и услугам), рынкам (отраслям) и организациям.

Жизненный цикл организации – это совокупность фаз развития, через которые она проходит за период своего существования.

Разные фазы характеризуются отличающимися параметрами бизнеса и требуют своих методов и подходов к управлению. Таким образом, модель жизненного цикла компании представляет собой методику описания эволюции бизнеса с течением времени от момента создания до момента прекращения деятельности. В совокупность с рассмотрением этапов жизненного цикла рынка или отрасли, в которых работает компания, она получает понятный набор инструментов, позволяющих продлить свое эффективное существование.

Исследованиями теории жизненного цикла занимались многие ученые, начиная с 1960-х годов. Наиболее заметной и оказавшей влияние на теорию управления является модель жизненного цикла Ицхака Адизеса, предложенная им в 1979 году. Согласно его модели, все этапы развития организации делятся на две большие группы – рост и старение (рис. 1).

Этапы жизненного цикла организации

Адизес считает, что развитие организации протекает по той же схеме, что и эволюция живых организмов, в частности, человека. Именно это и легло в основу названий части стадий жизненного цикла. Отличие организаций от животного мира состоит в возможности продления ими срока своей жизни за счет принятия эффективных управленческих решений. При этом каждой стадии жизненного цикла компании присущи свои проблемы, которые позволяют различать этапы между собой. Это болезни роста (по аналогии с болезнями детей), с которыми фирмы могут справиться самостоятельно, и патологии, от которых они могут умереть и для борьбы с которыми требуется вмешательство.

Выхаживание

Преданность собственника (основателя) идее бизнеса, сохраняющего на протяжении этапа полный контроль.
Ориентация на продукт и вера в его успех и ценность для потребителей.
Готовность идти на разумные (обоснованные) риски.

Быстрый рост («Давай-давай»)

Основной приоритет – развитие бизнеса.
Нехватка концентрации усилий и ресурсов и последовательности действий (решений).
Концентрация компании вокруг людей.
Возникает необходимость упорядочивания работы компании, децентрализации, делегирования и ослабления контроля со стороны собственника (основателя).

Юность

Начинают появляться конфликты между собственниками (основателями) или между собственниками и менеджментом.
Временная потеря инициативы.
Основатель приобретает организационный суверенитет.
Система мотивации стимулирует неправильное поведение.
Делегирование полномочий осуществляется по принципу «Вы справитесь!».
Начинают появляться системы и политики, но пока еще они не всегда работают.
Вводится новая система контроля над менеджерами.

Расцвет

Наличие организационной структуры с выделением функциональных подразделений и систем.
Ориентация на получение результатов и удовлетворенность потребителей.
Внедряется система планирования и бюджетирования, в соответствии с которой работает компании.
Компания становится более предсказуемой.
Растет эффективность (объемы производства и продаж и прибыльность).
От компании начинают отпочковываться новые компании или бизнес-единицы.

Аристократизм

Растут затраты на дополнительные выплаты, комфортные условия и систему контроля.
Упор в деятельности на «как делать?», а не на «что делать?» и «зачем делать?».
Происходит формализация традиций, появляется стиль общения и определенный корпоративный дресс-код (стиль).
Сотрудники переживают за будущее организации, но при этом стараются не нагнетать обстановку.
Низкая внутренняя мотивация персонала.
Организация финансово устойчива, имеет хорошую капитализацию и оборотный капитал, поэтому становится интересной для слияний и поглощений.

Ранняя бюрократизация

Организация ориентирована на поиск виноватых внутри и внешних причин проблем, а не на их решение.
Процветают конфликты, внутренняя борьба и постоянное выяснение отношений между сотрудниками.
Неблагоприятный моральный климат.
Все силы отдаются внутренней борьбе, клиенты и потребители становятся второстепенными.

Бюрократизация

В организации сформированы практически все системы, но они плохо работают и могут конфликтовать между собой.
Компания «уходит в себя», разрыв с внешней средой увеличивается.
Теряется контроль и управляемость бизнеса.
На пути клиентов и партнеров возникает все больше сложностей, в том числе, бюрократических (долгие согласования).

В более простой трактовке теории жизненного цикла этапы группируются и выделяются всего четыре, каждый из которых отличается от остальных набором характеристик и индикаторов, отражающих особенности развития организации. С учетом происходящей динамики внешней среды, усиления конкуренции и изменения моделей потребительского поведения большое значение на каждом этапе бизнесу важно уделять маркетинговой и коммуникационной (маркетинговые коммуникации, прежде всего, реклама и PR) деятельности, которая также имеет свои особенности.

Таблица 2. Характеристики основных этапов жизненного цикла компании

Показатель	Рождение	Рост	Зрелость	Спад
Этапы по И. Адизесу	Выхаживание, Младенчество	«Давай-давай», Юность	Расцвет, Стабильность, Аристократизм	Ранняя бюрократизация, Бюрократизация, Смерть
Корпоративная стратегия	Отсутствует или нацелена на выживание и закрепление на рынке	Рост и повышение конкурентоспособности компании за счет постоянного развития и повышения эффективности процессов	Сохранение и укрепление позиции и конкурентоспособности компании за счет повышения эффективности, открытия новых бизнесов или покупки конкурентов. Если до этого этапа фирма не имела четкой стратегии и динамично развивалась вместе с рынком, на этом этапе вопрос разработки стратегии становится ключевым условием дальнейшего существования и развития фирмы	Отсутствует или нацелена на выживание, закрытие или продажу бизнеса
Миссия и ценности	Отсутствуют или являются отражением предназначения и системы ценностей собственника	Начинается формализация, используются как ориентир для долгосрочного развития компании и клиентских стратегий и процессов	Формализация продолжается или уже завершена. Миссия и ценности постепенно становятся словами для сайта или «для галочки». Предпринимаются попытки «оживить» миссию и ценности, а затем разработать новую стратегию. В случае успеха компания выходит на новый уровень развития	Миссия и ценности теряют свою актуальность, в крайне редких случаях помогая фирме оживиться
Основные задачи компании	Поиск целевого рынка (сегмента, ниши) и ресурсов	Рост объемов продаж и выручки, увеличение производственных мощностей и их загрузки, рост производительности труда и эффективности бизнеса	Повышение прибыльности, ликвидности и отдачи от всех ресурсов, упорядочивание процессов, выгодные инвестиции в развитие	Пересмотр, обновление или корректировка миссии, стратегии и системы целей, поиск способов выживания компании
Темп роста выручки и прибыли	Нестабильный рост, возможны спады	Стремительный рост	Медленный рост	Отсутствие роста или спад
Сравнение темпов роста компании (ТРк) и рынка (ТРр)	ТРк < ТРр	ТРк > ТРр	ТРк = ТРр	Отсутствие роста обоих показателей
Имидж и репутация фирмы	Информации о фирме почти нет	Рост осведомленности о фирме, формирование репутации и авторитета	Репутация высокая, но может начать снижаться	Потребители почти забыли о фирме, потеря авторитета и репутации надежной организации
Узнаваемость фирмы, товаров, услуг и брендов	Отсутствует или очень низкая	Высокая и продолжает расти	Высокая	Снижается
Задачи маркетинга и продаж	Формирование осведомленности потребителей и каналов продаж и закрепление на рынке	Расширение географии продаж, активное продвижение, поиск перспективных сегментов и ниш	Повышение конкурентоспособности продукции и ее эффективное продвижение, сохранение и рост доли рынка	Сохранение максимально возможного спроса
Задачи коммуникаций (помимо маркетинга)	Информирование контактных аудиторий о появлении, формирование образа надежного новичка рынка, storytelling	Создание широкого информационного поля, привлечение внимания, формирование и усиление репутации, набор «веса»	Усиление репутации, формирование экспертной позиции, информирование о достижениях и развитии, освещение направления социальной ответственности	Сохранение максимально достижимого уровня интереса к компании, сокрытие «умирания» организации, переключение на новые бизнесы или поддержка сделок M&A

Жизненный цикл организации рекомендуется анализировать не изолированно, а совместно с жизненным циклом отрасли (рынка), в которой она работает, т.к. в этом случае цели и задачи также будут существенно отличаться. Как и фирмы, отрасли и рынки проходят те же этапы жизненного цикла. Как и в таблице 2, отдельно отмечены основные задачи, решение которых требуется от маркетинга и маркетинговых коммуникаций.

Таблица 3. Перекрестный анализ жизненного цикла компании и отрасли (рынка), в которой она работает

Компания
Отрасль/рынок	Рождение	Рост	Зрелость	Спад
Рождение	Организация создает отрасль (рынок) и какое-то время является единственным игроком, постепенно к ней присоединяются другие фирмы. Ее преимущество в «первом ходе». Важно избежать внутренних конфликтов, определить вектор развития и удержать персонал от ухода, прежде всего, с целью создания собственного аналогичного бизнеса. Роль маркетинга мала, больше роль играют R&D. Коммуникации информируют и формирует мнение не только о фирме, но и о новом рынке (отрасли) в целом	Растущая фирма на молодом рынке, инвестирующая в свое развитие. Большой спрос на уникальных сотрудников, дающих новые импульсы роста фирмы и отрасли в целом. Они становятся на долгие годы лицами, с которыми ассоциируется отрасль (Стив Джобс, Билл Гейтс и др.). Маркетинг – двигатель развития и источник успеха. Формируются ценности бизнеса и потребительские ценности. Коммуникации продолжают формировать мнение о фирме и рынке (отрасли) и занимаются внутренними аудиториями (персонал должен уже на этом этапе быть представителем бренда)	Низкая вероятность такого варианта. Наиболее вероятны переходы от рождения или от роста сразу к спаду	«Однодневка», не оценившая свои силы при выходе на рынок, или, что чаще всего, основатели не смогли договориться между собой, что привело к развалу. Как вариант – продажа, т.е. вход в состав более крупного быстро растущего игрока (IT-отрасль – яркий пример). Роль маркетинга минимальна. Роль коммуникаций – проинформировать о продаже бизнеса или помочь уйти с рынка «красиво», чтобы собственники могли успешно запустить затем новые проекты
Рост	Организация выходит на рынок последователем, но имеет все шансы стать одним из лидеров и сделать существенный вклад в развитие отрасли (рынка). Роль маркетинга и коммуникаций одинаково важна – они вместе прокладывают дорогу росту организации и отрасли (рынка)	Фирма растет вместе с рынком. Задача маркетинга – обеспечить темп роста продаж выше рыночных для увеличения доли рынка за счет вытеснения более слабых игроков. Коммуникации поддерживают маркетинг, формируя имидж и репутацию. Большое значение приобретает интеграция с другими участниками рынка для его развития и лоббирования общих интересов	Основная роль у маркетинга, который активизирует деятельность фирмы, выводит новинки, привлекает новых потребителей и расширяет географию работы. Поддержка со стороны коммуникаций за счет облегчения условий работы с помощью выстраивания взаимодействия со всеми целевыми и контактными аудиториями. На этом этапе эффективно перекупить ключевых сотрудников успешных игроков рынка. Требуется формирование такой репутации, чтобы фирма входила в список организаций, которые ассоциируются с отраслью (рынком) в целом	В отличие от ячейки «Рождение – Спад», маркетинг может повлиять на ситуацию, но требуются существенные затраты на разработку новинок, модификацию существующей продукции и рекламу. Коммуникации или готовят бизнес к закрытию (слиянию) и сопровождают эти процессы, или помогают сделать прорыв за счет привлечения внимания к организации (поиск правильных и эффективных инфоповодов)
Зрелость	Компания сталкивается с необходимостью преодоления барьеров выхода, которые могут быть как существенными, так и достаточно низкими. Основной барьер – отсутствие клиентской базы и сформированных каналов продаж, поэтому на первый план выходит маркетинг, а коммуникации играют поддерживающую функцию в реализации маркетинговых целей, помогая «пробивать» рынок	Аналогично ячейке «Рост – Рост», но нужна более высокая активность маркетинга и коммуникаций, т.к. на зрелом рынке конкурентная борьба существенно сильнее, а рынок уже перераспределен между игроками	Аналогично ячейке «Рост – Зрелость», но упор на углубление и расширение присутствия на рынке. Новинки на зрелом рынке, как правило, являются модификациями существующих товаров или услуг, или же разрабатываются в рамках новых проектов, реализуемых в новых границах. Маркетинг может стать инициатором разработки стратегии развития. Роль коммуникаций заключается в формировании экспертной позиции и создании информационного поля, которое будут помогать в достижении стратегических целей	На падающем рынке компании с низкой эффективностью или медленно умирают, или входят в состав более успешных игроков. Для выживания в долгосрочной перспективе необходимо найти стратегию усиления рыночной позиции за счет найденных внутренних резервов
Спад	Вариант возможен в том случае, если есть группа потребителей, которые всегда будут покупать товар или услугу. Преимущественно малый бизнес, мало рисков, но и малый объем продаж (например, традиционный хлеб в мегаполисах). Нужен достаточно активный, но традиционный маркетинг, поддерживаемый преимущественно малобюджетными коммуникациями	Скорее всего, это рост компании из этапа «Рождение». Могут зародиться новые идеи, которые приведут к появлению нового продукта, который оживит на время отрасль. Но это не прорывная технология, а модификация. Достаточно средние маркетинг и коммуникации, но компания может инвестировать оживление отрасли (рынка), параллельно с этим разрабатывая принципиально новые товары и услуги, на которые будет затем переключать потребителей, а также привлекать внимание к бизнесу	Компания пытается выживать, понимая, что впереди у нее спад. Принятие стратегически важных решений о дальнейшем векторе развития компании. Возможен выход компании на новый уровень развития за счет маркетинга и коммуникаций (новая отрасль, новый рынок, новый продукт)	Компания умирает вместе с рынком. На этом этапе требуется переход компании в новую отрасль или прорывные инновации, но удается это немногим компаниям. Как правило, ключевые носители компетенций из компании уже ушли и делать прорывы некому. Маркетинг и коммуникации практически не влияют на ситуацию

Понимание собственниками и руководством развития своего бизнеса с точки зрения жизненного цикла компании и рынка (отрасли) предоставляет возможность формирования таких корпоративной и функциональных стратегий (например, маркетинговой, инновационной или HR-стратегии), которые позволят проводить профилактику преждевременного «старения» и удерживать компанию на наиболее интересном ей этапе как можно большее время.

Статья для журнала «Генеральный директор»

Поделиться с друзьями

А еще у нас есть рассылка, где мы пишем про маркетинговые инструменты, приглашаем на события, публикуем статьи!

Источник