Диагностика этапов жизненного цикла

Диагностика жизненного цикла в ООО «Акс» Пермь.

Самым эффективным способом определения этапа жизненного цикла компании – это проведения анкетирования. При помощи метода анкетирования можно с наименьшими затратами получить высокий уровень массовости исследования.

В анкетировании приняли участие 10 человек, работающих в различных отделах и занимающих руководящие должности:

Директор – Ти И.А.

Коммерческий и финансовый директор – Ван С.А.; Си Е.В.

Руководители отделов продаж 4 человека: Арда Н.А.; Га С.А.; Мед А.Ю.; Пом Н.О.;

Специалисты отдела закупа – Суд А.М.; Буд С.А.; Кен Н.Д.;

Результаты исследования приведены в таблице 26.

Таблица 26 – Результаты анкетирования

В процессе анализа были выделены вопросы, на которые больше половины сотрудников ответили положительно. Сюда вошли:

– нашей организации недостает системного подхода и инструментов которые помогли бы ей развиваться;

– многие сотрудники перегружены заданиями и работой без четкого расставленных приоритетов;

– в нашей организации существует проблема подбора квалифицированного управленческого персонала;

– у нашей компании внушительный список достигнутых и перевыполненных финансовых целей;

– в нашей организации постоянные проблемы из-за нехватки денежных средств;

– если организацию покинет руководитель, она вряд ли выживет;

– в нашей компании большая текучесть кадров.

Вышеперечисленные утверждения, на которые сотрудники дали положительные ответы, характеризуют данную компанию, как развивающуюся, нацеленную на бедующие возможности компанию, но для дальнейшего развития она нуждающуюся в систематизации и правильном делегировании полномочий.

Проведя анализ, были сделаны выводы, что ООО «Асилиум» находится на стадии юности, зрелости. Компанию знает, что делать для достижения результатов, но не знает, как закрепить эти результаты на долгосрочный период.

Далее рассмотрим анализ жизненного цикла компании, с помощью сайта И. Адизеса www.adizec.com.

Результат собранных данных в специализированном разделе на официальном сайте Adizes® достоверностью 85% выявил стадию «Юношество», который предоставлен на рисунке 19.

Название стадии: Юношество / Преждевременное старение

Дата: 2015-05-09

Название: Ли К.Д.

Компания: ООО «Акс»

Рисунок 19 – Отчет об оценке жизненного цикла ООО «Акс»

О стадии «Юность»: Организация на этом этапе сильно меняется. Самое существенное событие в ее жизни состоит в том, что основатель начинает четко понимать, что невозможно руководить самостоятельно растущим бизнесом. Появляется необходимость в изменении организационной структуры, в делегировании полномочий. Появляются профессиональные управленцы в организации, которые принимаются менять структуру, систему контроля и мотивации. Приходят новые сотрудники, что приводит к конфликту двух культур: «новых специалистов» и «старого костяка».

По данной диагностике жизненного цикла можно сделать вывод, что ООО «Акс» находится на стадии «Юность».

Характерные отклонения на стадии «Юность» для данного предприятия:

– постоянный упадок взаимного доверия и уважения;

– риск уход ценных сотрудников из компании;

– низкий уровень делегирования полномочий и децентрализации управления;

– растущие продажи, но падающая прибыль;

– организационный паралич в результате постоянной передачи власти.

Таким образом, мы видим, что предприятие находится в зоне риска формирования организационной патологии «ловушка основателя» и «преждевременное старение». На стадии «Юность» делегирование полномочий является одним из необходимого условия дальнейшего развития организации. От кризиса к кризису лидеры «юной» организации начинают учиться, как правильно делегировать полномочия. Они дают сотрудникам шансы усовершенствоваться и развиваться.

Также дополнительно к анализу ЖЦО компании, был проведен PAEI-тест, для определения наиболее эффективного менеджера для реализации изменений на стадии «Юность». Был использован сайт paei.denero.

Согласно результатам теста, был выявлен наиболее подходящий кандидат. Им является коммерческий директор – Ван С.В. Что говорит о том, что нет необходимости в привлечении подобного специалиста со стороны. Компания может своими силами справиться с управлением изменениями на данном этапе жизненного цикла. Ниже представлены результаты исследования, проведенные на сайте (рис. 20).

Рисунок 20 – Результаты проведенного PAEI-теста

Выводы по особенностям стиля управления:

Функция производства результатов развита ровно настолько (Р=21), чтобы понимать, что нужно делать. Тем не менее, разработку продукта лучше делегировать ярко выраженному P-менеджеру, который знает рынок, потребности клиентов и технологии, способные их удовлетворить.

Менеджер, выполняющий функцию администрирования на таком уровне, блестяще справляется с организацией рабочей среды, планированием, управлением и контролем ресурсов компании. Тем самым он подготавливает почву для производства результатов. В стиле управления данного менеджера преобладает «витамин» А=29.

Функция предпринимательства находится на высоком уровне (Е=26). Такой менеджер обладает аналитическим мышлением, которое позволяет ему анализировать изменения окружающей среды. Его креативность помогает создать такое видение компании, которое сделает её успешной в долгосрочной перспективе, но работать над его достижением он начинает сразу же.

Реализация I-функции находится на среднем уровне (I=24). Такой менеджер не справляется с ней в полной мере, поэтому ее следует делегировать ярко выраженному интегратору, который сможет организовать взаимодействие команды для достижения общей цели.

По проведенному анализу, было решено передать делегирование полномочий по управлению организационными изменениями на стадии «Юность», коммерческому директору. Делегирование будет согласно преобладающему «витамину» А, в стиле управления, то есть улучшением организационной среды компании. Главным образом разработать ответить на вопрос «Как?» сделать организацию эффективной, «Как?» добиться наилучших результатов.

Вывод:

Из проведенного анализа во второй главе, были сделаны следующие выводы:

– Основные экономические показатели, а именно прибыль ухудшаются, но объемы продаж растут. Это говорит об отклонении от основной цели организации и показывает, что нужно срочное внедрение изменений, для улучшения этой ситуации.

– Выявлен ряд отклонений в возрастающей текучести кадров среди молодых кадров, в основном в отделе продаж, что привело к увеличению издержек обращения, прибыль от продаж сократилась.

По результатам выявления данных отклонений, было акцентировано внимание на том, что в большей степени увольняются работники, проработавшие менее 1 года, что привело к осознанию проблемы в эффективности адаптации новых сотрудников.

Анализ жизненного цикла позволил определить стадию, на которой находится организация, это стадия «Юность». Согласно методу, предложенным Ицхаком Адизесом, для максимального управления изменениями на стадиях жизненного цикла, был использован код PAEI, для определения того, нуждается ли компания в помощи от привлечённых новых менеджеров или внешних консультантов. Для этого этапа жизненного цикла компании необходим менеджер, в стиле управления которого преобладают витамины А и Е, то есть общий код должен выглядеть так – pAEi. Проведя тестирование ключевых менеджеров, был выявлен основной носитель данных витаминов, это говорит о том, что компания сможет преодолеть трудности своими силами.

Итак, согласно данному этапу жизненного цикла, у компании могут возникнуть проблемы в падении прибыли от продаж при росте объемов продаж, что и было замечено в проведенном анализе. И главным образом это связано с увеличением текучести кадров, увеличились издержки на содержание новых сотрудников, и они увольнялись, не окупив своего содержания.

Мы выявили проблемы снижения прибыли при растущих объемах продаж, так же определили что это связано с текучестью кадров и ростом издержек на новых сотрудников. Поэтому предлагаем рассмотреть в рамках третей главы, реализацию проекта по внедрению системы адаптации для снижения текучести кадров.