Цикл деминга на производстве

Цикл Шугарта-Деминга – это эффективная модель управления качеством, оптимизация всех бизнес-процессов. Применяя такую технику, можно улучшить показатели в любой сфере деятельности. Нужно тщательно изучить все процессы, чтобы найти недостатки, слабые места и устранить их. 

Как расшифровать PDCA и PDSA

Цикл качества Деминга еще обозначают аббревиатурой PDCA или PDSA. 

Это составной термин, который означает:

• Plan – План.
• Do – Действие.
• Check — Проверка (или S – study – изучение).
• Act – Корректировка. 

То есть, модель представляет собой многоэтапный процесс, направленный на оптимизацию и улучшение. Это последовательность действий, которую рекомендуется применять любому руководителю во всех направлениях работы. 

Кто придумал цикл Деминга

Модель построена на работе инженера Уолтера Шухарта, которые описал последовательные действия для управления качеством продукции. Схему: спланировать-сделать-проверить он предложил выполнять циклами. После успешного применения модели Шухарта экономист Уильям Деминг предложил дополнить модель еще одним действием – после проверки должна происходить корректировка и устранение дефектов и слабых мест. Деминг также разработал модификацию модели, которая стала называться PDSA. Об эффективной модели Деминг рассказывал на своих лекциях в Японии, и японцы начали называть ее по имени рассказчика – циклом Деминга. 

В своей книге Шухарт так описывает все стадии управления качеством продукции:

1. Разработка спецификации (составление технических условий, в которых указываются все характеристики товара/сырья, материалов/оборудования, допусков при производстве и пр.).
2. Производство продукта, в соответствии с новой спецификацией.
3. Контроль качества и соблюдения новых технических условий.

Таким образом, можно создать новые стандарты качества, по которым любой производитель, обладающий нужными ресурсами, сможет в точности произвести продукт и любой инспектор по качеству сможет проконтролировать изготовление и сделать заключение о соответствии готового изделия установленной спецификации. 

Все стадии своего цикла Шухарт изображал в виде круга, означающего необходимость непрерывности этих процессов. То есть, на последней стадии, во время контроля и тестирования обновленной продукции можно сразу делать выводы. Цикл Деминга определяет, что еще можно улучшить и изменить в новой спецификации для повышения ее качественных и функциональных характеристик. 

После прохождения этого круга изменения принимаются или отбрасываются, или же повторяются по такому же циклу при других условиях – для проверки, можно ли еще больше улучшить полученный результат. 

Зачем нужен цикл Деминга и как его использовать

Цикл Деминга включает ряд действий, которые выполняются перед принятием управленческих решений. По такой модели проверяется эффективность и экономическая целесообразность новых идей и продуктов, а также действующих продуктов или применяемых техник управления и ведения хозяйственной деятельности. Правильная проверка дает возможность выявить слабые места действующих бизнес-процессов, инструкций для работников, стандартов качества и других важных аспектов, от которых зависит прибыльность компании. При выявлении ошибок и слабых мест они устраняются и заменяются на более эффективные решения, которые также тестируются после внедрения. Главные моменты – чтобы что-то улучшить, нужно понять, что именно пошло не так и где можно внести изменения и стабилизировать полученный результат.

Этапы цикла Деминга

Этапы, из которых состоит постоянный круг действий по циклу Деминга:

1. Планирование, постановка цели. Задачей этого этапа является выявление проблемы и проработка вариантов ее решения. Цели должны быть измеримыми (в цифрах, сроках) и достижимыми. При планировании детально прописываются все пункты, перечень необходимых мероприятий, порядок их реализации, указываются лица, ответственные за выполнение.
2. Реализация запланированного действия. Этап реализации запланированных действий является скорее апробацией, а не окончательным вариантом исполнения. Главное правило – работать по новому плану, не нарушая ни одного пункта.
3. Тестирование, проверка достигнутого результата. Ежедневный контроль исполнения и полученных показателей. Оценка результатов дает возможность определить, все ли сделано так, как было задумано, появились ли улучшения или нужно выполнить еще один цикл для получения желаемого эффекта.
4. Корректировка. Если в процессе тестирования были выявлены недоработки, процессы корректируются. В случае достижения запланированных результатов, процессы стабилизируются, проводятся мероприятия по внедрению улучшений.

Рекомендуется применять модель Деминга при проведении планерок, совещаний с сотрудниками. Чтобы увеличить объемы продаж и снизить переменные и постоянные затраты, нужно постоянно внедрять новые эффективные решения, анализировать текущее состояние дел, выявлять ошибки, недочеты и устранять их.

Как правильно формулировать цели

Цикл Деминга состоит из нескольких пунктов, первым из которых является планирование. Разработка плана начинается с выявления проблемы путем разностороннего анализа бизнес-процессов, поиска путей решения и постановки четкой, конкретной и измеримой цели. Если на этом этапе будут допущены грубые ошибки, весь цикл будет выполнен неэффективно, и повлечет за собой ненужные финансовые расходы.

Нельзя ориентироваться на прошлые цели, используя устаревшие данные по рынку, отрасли, конкурентам. Цели должны соответствовать реальной ситуации, имеющимся возможностям и ресурсам. Неэффективным также является планирование, в котором есть глобальные задачи, но нет детальной разбивки на мелкие действия.

Этапы правильного формирования целей, которые помогут улучшить процессы или качество готовой продукции (оказываемых услуг):

1. Постановка адекватной цели. Основной целью любой коммерческой организации является прибыль (не большой объем выручки, не доход, а чистая прибыль). Чтобы увеличить сумму чистой прибыли, при планировании необходимо ставить цели с учетом ряда факторов. К таким факторам относятся рентабельность продуктов, рекламный эффект маркетинговых мероприятий, себестоимость производства, сезонность продаж, экономическая ситуация в стране и пр.
2. Проверка цели на реалистичность, достижимость. Для того, чтобы конкретизировать цель и сделать ее достижимой, используется технология SMART. Конкретизируются все качественные и количественные показатели, которых нужно достичь. Анализируется наличие ресурсов для достижения (финансы, исполнители с соответствующей квалификацией и навыками, необходимое оборудование, технологии, другие ресурсы). За каждым действием закрепляется исполнитель, указываются дедлайны. 
3. Декомпозиция цели. Разделение большой стратегической цели на мелкие подцели.Например, разбираем крупную цель по прибыли на более мелкие.

Технология SMART

Термином SMART называют способ формулировки целей. 

В соответствии с концепцией, которая дала название термину, цель должна быть:

• S – Specific (конкретная). Цель должна быть конкретной и понятной, без неопределенных формулировок и глобальных решений. Когда перед работником ставится цель, нужно четко дать понять, что от него требуется, в какие сроки и каким способом этого можно добиться.
• M – Measurable (измеримая). Все результаты, которых нужно достичь, должны быть определены в качественных и количественных показателях (иначе просто будет непонятно, достигнута ли поставленная цель или нет). В продажах показатели измеряются в денежном или натуральном измерении, или в процентах прироста реализации товаров или услуг, количестве выставленных счетов, заключенных договоров. В производстве это могут быть увеличение выпуска продукции, снижение себестоимости в денежном выражении или процентном соотношении.
• A – Attainable, achievable (достижимая). Поставленные задачи должны быть достижимыми. Они не должны быть легкими, но реально выполнимыми конкретным сотрудником, отвечающим за каждый пункт плана. Поэтому задачи раздаются работникам с учетом их профессиональных знаний и опыта, личных качеств. Нельзя доверять работу некомпетентным сотрудникам, т. к. это изначально провальная стратегия.
• R – Realistic, relevant (реалистичная и согласованная). Цель должна быть согласованной с другими целями и стратегическими задачами компании.
• T – Time bound (имеющая точный срок исполнения). Выполнение поставленных задач в срок – важнейшее правило достижения цели. Должны быть установленные временные рамки для общих и промежуточных задач, эта информация доведена до каждого исполнителя.

Примеры практического применения модели Шухарта-Деминга

Как применять модель Шухарта и Деминга на практике? Для примера используем следующую задачу: необходимо увеличить объемы продаж, при этом не увеличивая количество сотрудников и не повышая расходы на маркетинг.

Выполнение задачи разбивается на 4 этапа по модели Деминга-Шухарта:

1. Планирование. При изучении ситуации, перед постановкой цели, были выявлены следующие проблемы: 

• каждый менеджер ведет клиента от холодного звонка до заключения сделки и обработки его повторных заказов, что занимает много времени и процессы выполняются неэффективно; 
• нет фиксации действий, которые выполняют сотрудники отдела продаж за рабочий день.

Проанализировав ситуацию, запланировали ряд действий: 

• разбить всех менеджеров по категориям: первые работают на обзвоне по «холодной базе», вторые – по «теплым» лидам (уже заинтересованным представителям целевой аудитории) закрывают сделки, третьи – обслуживают текущих клиентов;
• установить количественный план на день по каждой категории менеджеров. За выполнение плана отвечает руководитель отдела продаж. Срок исполнения первого пункта – два дня, второго – неделя.

1. Выполнение запланированных действий. В соответствии с планом все сотрудники отдела продаж делятся на категории. В первую категорию, работающую по холодным лидам, включаются новички и аутсорсеры, во вторую категорию – коммуникабельные и высококвалифицированные сотрудники, знающие технологию изготовления, свойства и преимущества продукции компании. В третью категорию включаются менеджеры, хорошо работающие с договорами и платежными документами, знают, как вести клиента и решать конфликтные ситуации. Ставятся задачи на каждый день: «холодный» обзвон – 100 звонков в день (реализуется массовая продукция), звонки по «теплым лидам» – 50 звонков (каждому клиенту нужно уделить 5–10 минут времени). Для третьей категории ставится увеличение объема продаж постоянным клиентам на 20 % (за счет предложений новых позиций ассортимента и т. п.).
2. Оценка результатов. По истечению запланированного срока проводится оценка результатов. Все сотрудники поделены РОПом на три группы, проинструктированы по своим обязанностям. Каждый день фиксируются результаты работы по каждому отдельному менеджеру. Если запланированные показатели в первые дни не достигают установленной планки, необходимо продумать организационные моменты для улучшения показателей.

Внедрение изменений. Так как запланированные действия начинают давать результаты, хоть и не такие, как было запланировано, эта модель принята за основу и внедряется, но требует доработки. На следующем цикле уже прорабатывается система мотивации, оптимизация взаимодействия между разными категориями менеджеров.