Бюджетный цикл и бюджетный период это

Автоматизация бюджетирования подготовка и реализация проекта.

Бюджетирование представляет собой ориентацию деятельности предприятия на цели, имеющие стоимостное выражение. Основным постулатом бюджетирования является принцип установления для каждого структурного подразделения предприятия его вклада в итоговую прибыль.

Если Вас интересует автоматизация бюджетирования, внедрения казначейства или учета по МСФО — ознакомьтесь с нашим специальным предложением.

Важным элементом бюджетирования является делегирование финансовых ответственности. Бюджетное управление представляет собой совокупность финансового управления и делегирования финансовой ответственности.

В системе планирования бюджетирование направлено на целеустановки предприятия, выраженные в денежных величинах.

Автоматизация бюджетирования – это одна из сложнейших задач автоматизации функций предприятия. Пример бюджетирование в 1C ERP.

В процессе организации бюджетного управления, необходимо создать:

• Финансовую структуру предприятия;
• Бюджетную структуру;
• Бюджетный период, бюджетный цикл.

Финансовая структура

Бюджет – это план, сформулированный в стоимостных величинах, который с определенной степенью обязательности выполнения задается структурной единице с полномочиями принимать решения на определенный временной период. Исходя из этого первичной классификацией бюджета является структурная единица с полномочиями принимать решения:

• Горизонтальная дифференциация по функциям, продуктам, регионам или проектам;
• Вертикальная дифференциация по уровням иерархии предприятия.

Обычно такие структурные единицы называются ЦФО (центры финансовой ответственности). Важной характеристикой ЦФО является наличие лица, наделенного обязанностями, полномочиями и ресурсами, необходимыми для достижения целей.

Перечень ЦФО есть финансовая структура предприятия. Она может как соответствовать, так и не соответствовать оргструктуре компании.

Принято выделять несколько типов ЦФО:

• Центр инвестиций;
• Центр прибыли;
• Центры дохода;
• Центры маржинального дохода;
• Центры затрат (центры нормативных затрат, центры управленческих затрат).

Исходя из этой информации становится понятно, что для автоматизации бюджетирования необходимо наличие таких справочников как:

• Справочник подразделений – характеризует оргструктуру компании;
• Справочник ЦФО – финансовая структура предприятия;
• Справочник видов ЦФО.

Справочник подразделений в принципе характерен для всех предприятий и используется при автоматизации многих функциональных блоков, в том числе и в автоматизации производства.

Бюджетная система

После формирования финансовой структуры предприятия, следует этап определения бюджетной системы (структуры). На этом этапе следует определить конкретные цели внедрения бюджетного управления. Такие как:

• Снижение затрат;
• Повышение оборачиваемости капитала;
• Повышение чистой прибыли и т.д.

В зависимости от этих целей формируется состав бюджетов, наиболее полно подходящий конкретному предприятию.

Существуют два подхода к построению бюджетной системы, которые отличаются своей глубиной.

В первом случае используются бюджеты движения денежных средств (БДДС) и/или бюджет доходов-расходов всего предприятия который консолидируется из БДДС, БДР подразделений. Такой подход характерен для небольших компаний. Автоматизация такой системы бюджетов с применением сложных информационных систем не является целесообразным. Оптимальным способом автоматизации бюджетирования в этом случае является файл excel, снабженный скриптом для сбора фактических данных из корпоративных баз данных.

Второй подход, представляет собой систему бюджетов охватывающих всю деятельность предприятия. В котором выделяются следующие группы:

• Мастер-бюджет – БДДС, БДР, ББЛ(бюджет по балансовому листу);
• Функциональны бюджеты – бюджет продаж, бюджет производства, бюджет закупок и т.д.
• Бюджеты подразделений – бюджет отдела сбыта, бюджет производственного подразделения, бюджет отдела закупок и т.д.
• Бюджет проектов.

Для автоматизации бюджетирования по второму подходу потребуется:

• Справочник бюджетов;
• Справочник статей бюджетов в котором как правило указывается способ получения данных для этих статей;
• Функционал поддерживающий двойную запись.

О функционале двойной записи следует поговорить отдельно. Он требуется если в компании будет использоваться бюджет ББЛ.

ББЛ может формироваться расчетным методом. Когда сумма его элементов определяется на основании других бюджетов. Например, для определения «Дебиторской задолженности» потребуются данные «ББЛ» по этой статье за прошлый период, данные «Бюджета продаж» о сумме выручки и данные «БДДС» о поступивших денежных средствах.

Но, как известно баланс представляет собор набор измерений по активам и пассивам, сумма которых должна быть равна. Это достигается с помощью метода двойной записи. И вот как раз для реализации этого метода, необходим функционал, реализующий двойную запись. В который входит:

• План счетов бюджетирования;
• Алгоритмы отражения операций по этому плану счетов.

Бюджетный период и цикл

Третий элемент бюджетного управления, а, следовательно, и проекта автоматизации бюджетирования является определение бюджетного периода. Любой бюджет всегда составляется на определенные период. При определении бюджетного периода необходимо следовать стратегическим целям компании. Недостаточно планировать и оценивать финансовую эффективность в краткосрочной перспективе. Иногда предприятие может допускать кратковременные убытки, но в последующем захватить большую долю рынка.

Но и игнорировать краткосрочные также нецелесообразно.

Системы автоматизации поддерживают разные временные уровни бюджетов, для этого используются справочники сценариев бюджета. В котором один и тот же бюджет (БДДС) можно формировать на различные периоды времени.

С понятие бюджетный период связано понятие бюджетный цикл. Бюджетирование – это непрерывный процесс, в котором составление бюджета на следующий период происходит на базе анализа предыдущего.

Бюджетный цикл включает в себя три этапа:

1. Составление бюджета;
2. Контроль исполнения;
3. Анализ.

Длительность бюджетного периода определяется периодом времени от начала первого этапа, до окончания третьего. Так как требуется время на анализ бюджетный цикл всегда больше бюджетного периода.

Объем данных, которые должны быть обработаны, для организации бюджетирования на средних и крупных предприятиях, настолько велик, что этот процесс невозможно реализовать вручную. Поэтому информационные технологии представляют собой тот инструмент, без которого бюджетирование практически невозможно.

В статье мы рассмотрели такое понятие как бюджетирование. Определили его основные этапы. Кроме того, были сформированы основные требования к наличию определенных справочников и функций к информационным системам используемых для автоматизации бюджетирования. Тема бюджетирования весьма обширна и требует множество времени и сил для изучения. Однако в этой статье я постарался дать самые общие понятия о бюджетировании и способах его автоматизации.

При разработке и внедрении бюджетного регламента прежде всего определяют бюджетный период, или, как его еще называют, горизонт финансового планирования для предприятия или фирмы.

Бюджетный период – это период, на который составляются и в течение которого корректируются бюджеты и осуществляется контроль за их исполнением. При этом нужно помнить, что различные бюджеты должны иметь унифицированный бюджетный период. Иное дело разбивка каждого бюджетного периода на подпериоды, т.е. определение минимального бюджетного периода. В зависимости от специфики бизнеса различные бюджеты могут иметь разные минимальные бюджетные периоды.

Минимальный бюджетный период – единица измерения бюджетного периода (квартал, месяц, декада, неделя, день) по видам бюджетов.

Не нужно путать бюджетный период с бюджетным циклом. Внутри отдельного бюджетного периода и отдельных директивной и индикативной его частей может быть выделено несколько бюджетных циклов в зависимости от продолжительности шага финансового планирования.

Директивная часть бюджетного периода это время планирования, когда принимаются и утверждаются целевые показатели и нормативы, обязательные к исполнению. Внутри этой части принято жестко контролировать финансовые показатели, не допускать Их изменения (особенно в сторону уменьшения).

Индикативная часть бюджетного периода – срок планирования, в рамках которого устанавливаются лишь общие ориентиры финансовых планов компании. Это обстоятельство необходимо иметь в виду, когда определяется бюджетный период. За рубежом компании (особенно крупные, располагающие большими аналитическими ресурсами) составляют бюджеты на 3-5 лет.

В России горизонт финансового планирования намного уже. Почему? Обычно такое положение аргументируют ссылками на высокую степень неопределенности хозяйственной конъюнктуры, техногенные и иные катастрофы, угрозы финансовых кризисов в нашей стране, нестабильность законодательной и нормативной (прежде всего в налоговой сфере, в области обеспечения прав собственности, чреватый постоянно нарастающим валом передела собственности и т.п.). Все это, безусловно, имеет место быть. В первые годы XXI в. ситуация еще более усугубилась (нарастание административных барьеров, бюрократизма и чиновничьего произвола и как следствие – рост коррупции при полном попустительстве властей).” Но главное все же не в этом.

Во многих странах за рубежом неопределенности тоже хватает. По части стихийных бедствий высокоразвитая Япония по всем статьям обставит Россию. Длительность периода финансового планирования в промышленно развитых странах определяется условиями расширенного воспроизводства основного капитала, а проще говоря, технической модернизацией производства, постоянным обновлением технологии, машин и оборудования. Дело в том, что средний нормативный срок окупаемости вложений в новую технику в большинстве отраслей составляет как раз 3-5 лет.

В России столь интенсивного обновления производственных мощностей не происходит. Полноценное бюджетирование встречается нечасто даже там, где руководители бизнеса реально занимаются технической модернизацией производства, а не выжиманием последних соков из построенных при советской власти и за бесценок доставшихся в ходе пресловутой приватизации основных фондов. Для последних перспективное финансовое планирование – вещь ненужная.

Между тем горизонт финансового планирования на период более одного года необходим не только для информационного обеспечения, повышения обоснованности в принятии финансовых решении, но и для того, чтобы у компании была возможность составить сбалансированный финансовый план.

В России руководители многих фирм отказываются серьезно обсуждать свои финансовые перспективы на срок более 6 мес. Сочетание социально-политической и нормативно-правовой нестабильности и отсутствия нормального расширенного воспроизводства основного капитала (осуществления планомерной и целенаправленной технической модернизации производства для повышения его эффективности) действительно делает более или менее среднесрочное (не говоря уже о долгосрочном) финансовое планирование в нашей стране для многих предприятий и фирм бессмысленным. Но это с одной стороны. С другой стороны, не зная ориентиров, не устанавливая целей и параметров бизнеса (в том числе и чисто финансовых), вряд ли можно говорить о каком-либо развитии.

За рубежом внутрифирменные бюджеты на период более одного года не обязательно являются индикативными, т.е. ориентировочными, составляемыми прежде всего для аналитических целей. Если речь идет об осуществлении крупных инвестиционных проектов, то бюджеты могут быть директивными и на период 3-5 лет и более по отдельным показателям (например, все, что касается окупаемости капитальных вложений, может быть предметом пристального внимания и отслеживаться достаточно жестко на протяжении нескольких лет). В пределах’ же календарного года финансовые показатели и бюджетные наметки строго утверждаются как директивные. Разбивка директивной части по международным стандартам осуществляется понедельно, т.е. календарный год разбивается на 52 недели (рис. 10.2). Соответственно строится и бюджетный регламент, включая процедуру организации скользящего финансового планирования и продолжительность бюджетного цикла.

В настоящее время в России бюджеты также составляются на один год. Объясняется это традициями планирования и составления отчетности (например, бухгалтерской), практикой заключения (или пролонгации) основной массы договоров на новый год в конце старого года, общими финансово-экономическими установками, связанными с принятием и исполнением государственных бюджетов всех уровней. В результате налоговая ситуация, темпы инфляции, банковские ставки,, курсы* валют и другие показатели внешней для компании среды также могут прогнозироваться на период до одного календарного года. Наконец, договоры между хозяйствующими субъектами (с поставщиками сырья, наиболее крупными потребителями или сбытовыми посредниками) также заключаются в конце года и сроком на один год. Таким образом, как минимум один год

Рис. 10.2. Структура бюджетного периода

может приниматься в качестве общей продолжительности бюджетного периода в современных российских условиях, а эту общую продолжительность каждая компания по-своему может разбивать на директивную и индикативную части.

Бюджетный период (календарный год) делится на директивную (например, I квартал или первое полугодие) и индикативную (второе полугодие или II—IV кварталы) части. Соответственно на первые 3 мес. бюджеты должны составляться более подробно с максимально возможным уровнем детализации (организационно и технически), при этом минимальный бюджетный период может доходить до одной недели или одного банковского дня (для некоторых видов бюджетов). Оставшуюся часть года (II—IV кварталы) вполне достаточно планировать по кварталам.

Различные бюджеты имеют свои особенности выделения минимального бюджетного периода (разбивки всего бюджетного периода на отдельные подпериоды). Однако в целом следовать канонам международных стандартов в России вряд ли возможно. Дело в том, что принятая по международным стандартам понедельная разбивка директивной части бюджетного периода (см. рис. 10.2) привязана к особенностям зарубежной хозяйственной практики. Одна неделя – пять банковских дней – естественный бизнес-цикл. Например, заработная плата во многих высокоразвитых странах выплачивается еженедельно, большинство налогов уплачивается бизнесом ежеквартально или один раз в год, У нас все это привязано к календарному месяцу.

Понедельная разбивка директивной части бюджетного периода по международным стандартам обусловливает и поквартальную разбивку индикативной его части (см. рис. 10.2). Все просто. Один месяц по продолжительности не равен четырем неделям. Один квартал всегда равен 13 неделям. В России естественным бизнес-циклом является 1 мес. (по налогам, отчетности, заработной плате). Отсюда помесячная разбивка директивной части бюджетного периода. Это обстоятельство, кстати, препятствует переходу на международные стандарты в сфере организации и бухгалтерского учета.

В отношении отдельных бюджетов могут существовать свои особенности более детальной разбивки уже внутри директивной части бюджетного периода. Так, минимальный бюджетный период для БДиР на первые 6 мес. может составлять / мес. или одну декаду (скорее всего в I квартале), ибо маловероятно, чтобы драматические изменения в структуре себестоимости продукции под влиянием инфляции издержек или изменений налогового законодательства случались чаще, чем один раз в десять дней. В связи с российской спецификой серьезные сдвиги в себестоимости даже в условиях гиперинфляции в первой половине 1990-х годов происходили в среднем один раз в месяц.

Для БДДС минимальный бюджетный период на первые 3-6 мес. составляет от одного банковского дня до одной декады ( на первый месяц лучше один банковский день). Контроль за движением денежных средств требует большей тщательности и оперативности. По сути, актуальность бюджетирования для многих предприятий и фирм обусловлена именно осознанной необходимостью управлять так называемыми финансовыми потоками.

Однако не все компании готовы к такому подходу при определении бюджетного периода организационно и технически. В последние 6 мес. года (особенно если речь идет об индикативном планировании) минимальный бюджетный период для БДДС может составлять 1 мес. Для расчетного баланса минимальный бюджетный период в первые 6 мес. может составлять 1 мес., а на второе полугодие – один квартал. Разбивка операционных бюджетов определяется регламентом составления основных бюджетов как на уровне ЦФО, ЦФУ и МВЗ, так и на уровне компании в целом.

Рассмотрим один из вариантов определения бюджетного периода в компании.

Бюджет доходов и расходов с учетом специфики (например, высокая диверсификация производства) компании (широкий ассортимент продукции и услуг, большие о.бъемы НИОКР, внутризаводского оборота и незавершенного производства) и нестабильности хозяйственной конъюнктуры должны иметь бюджетный период продолжительностью один календарный год (12 мес.) с помесячной (справочно – подекадной) разбивкой на I квартал и поквартальной на I—IV кварталы, полугодие и год в целом, а также с соответствующей корректировкой бюджетных наметок. В этом случае единицей измерения бюджетного периода (минимальный бюджетный период для БДиР) будет / мес.

Бюджет движения денежных средств обычно имеет более короткий минимальный бюджетный период, чем бюджет доходов и расходов. Если минимальный бюджетный период для БДиР составляет 1 мес., то для БДДС он должен быть не более одной декады. А в случае разработки бизнес-плана инвестиционного проекта компании, связанного с долгосрочными капиталовложениями (на срок более одного года), БДДС составляется на весь период реализации проекта с обязательной помесячной разбивкой первых двух лет периода реализации бизнес-плана.

Для БДДС (в случае выделения центра финансовой ответственности в финансовой структуре компании) с учетом специфики (высокая диверсификация хозяйственной деятельности) структурных подразделений компании (большая номенклатура выпускаемых изделий и услуг) целесообразные ввести бюджетный период продолжительностью один год (12 мес.) с подекадной разбивкой первых трех месяцев (на I квартал) и поквартальной (для I и II кварталов в целом) разбивкой. Единица измерения бюджетного периода – одна декада. При этом корректировка БДДС осуществляется ежемесячно, как и в случае с БДиР.

Для расчетного баланса бюджетный период также может быть установлен продолжительностью один год, а в качестве минимального бюджетного периода на I и II кварталы могут быть выбраны месяцы. В последующие периоды разбивка может быть поквартальной.

Разбивка бюджетного периода на подпериоды (различная для БДиР, БДДС и расчетного баланса) имеет отношение только к характеру отображения (степени детализации) финансовой информации. Регламент проведения план-факт анализа и корректировки бюджетов определяется прежде всего шагом финансового планирования, который устанавливается для двух основных бюджетов.

Для российских предприятий начала XXI в. весьма характерны очень короткий период финансового планирования в целом и отсутствие разбивки на директивную и индикативную части. Однако, как показывает опыт, по мере становления бюджетирования продолжительность периода финансового планирования увеличивается, причем увеличиваются и директивная (с 1 мес. до двух кварталов), и индикативная (до одного-трех лет) части. Обычно это происходит в течение двух лет постоянного применения бюджетирования. В конечном счете все зависит от позиции руководителей компании и их понимания того, что представляет собой бюджетирование и для чего оно нужно компании.