Адаптивный жизненный цикл проекта характеризуется

найти еще статьи по теме:

Эта статья попытается вооружить проектных менеджеров знаниями относительно различных подходов к жизненному циклу проекта, чтобы помочь им справиться с изменениями в проектах.

Каждый проект независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния — фазы проекта: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет».

Фаза проекта (phase) – набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из значимых промежуточных или окончательных результатов проекта.

Жизненный цикл проекта определяет начало и окончание проекта, а также различные фазы внутри него. В различных точках (вехах) своего жизненного цикла проект подвергается переоценке и принимается решение, стоит ли продолжать проект, или же нужно прекратить над ним работу.

Веха проекта (gate) – значительное событие в проекте, часто означающее достижение значимого промежуточного результата и/или смену фазы проекта.

Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого проекта можно выделить начальную стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту (см. рис.3.1). Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку задачи и процессы подготовки и принятия управленческих решений, используемые методики и инструментальные средства определяются текущей стадией проекта.

Рис. 3.1. Принципиальная структура проектного цикла

Несмотря на уникальность проектов и различия в структуре их жизненных циклов, можно выделить ряд общих характеристик, присущих большинству жизненных циклов проектов:

– фазы обычно идут последовательно и ограничиваются передачей технической информации или сдачей технического элемента;

– уровень затрат и численность задействованного персонала невелики в начале, увеличиваются по ходу выполнения проекта и быстро падают на завершающем этапе проекта (см. рис.3.2);

Рис. 3.2. Типичная структура затрат и распределения численности задействованного персонала в течение жизненного цикла проекта

– уровень неуверенности и, следовательно, риск недостижения целей наиболее велики в начале проекта; уверенность же в завершении проекта, как правило, увеличивается по ходу выполнения проекта;

– способность участников проекта повлиять на конечные характеристики продукта проекта и окончательную стоимость проекта максимальны в начале проекта и уменьшаются по ходу выполнения проекта (рис. 3.3). Главная причина этого состоит в том, что стоимость внесения изменений в проект и исправления ошибок в общем случае возрастает по ходу выполнения проекта.

Рис. 3.3. Влияние участников проекта в течение проекта

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в про­екте, своим опытом и конкретными условиями выполнения про­екта. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным — лишь бы такое деление выявляло неко­торые важные контрольные точки («вехи»), во время прохожде­ния которых просматривается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта.

Например, архитектурная фирма, получившая заказ на проектирование нового офисного здания, участвует в двух фазах проекта заказчика: сначала на этапе проектных работ – в фазе определения, а затем на этапе надзора за строительными работами – в фазе реализации. При этом собственно проектирование здания – это отдельный проект архитектурной фирмы, имеющий свои фазы: разработку концепции, определение, реализацию, завершение. Архитектурная фирма может даже рассматривать проектирование здания и надзор за строительными работами как отдельные проекты со своим собственным набором фаз.

Характеристики фаз проекта

Фаза (этап или стадия) проекта характеризуется завершением и одобрением одного или нескольких результатов поставки. Результат поставки – это измеримый, проверяемый продукт работы, например, спецификация, отчет по анализу осуществимости, детальный план или опытный образец. Создание одних результатов поставки определяется процессом управления проектом, а другие могут быть конечными продуктами или элементами конечных продуктов, ради которых создавался проект.

Структура фаз позволяет разделить проект на логические подгруппы для более легкого управления, планирования и контроля. Количество фаз, необходимость в них и степень налагаемого контроля зависят от размера фаз, сложности и потенциального воздействия проекта. Укрупненный жизненный цикл проекта может включать следующие фазы: концепция, разработка, реализация, закрытие.

В ходе фазы концепции (инициации, начала)исследуются предпосылки реализа­ции идеи проекта, оцениваются условия и окружение проекта, готовятся прогнозы, оцениваются цели и варианты, делается первоначальная оценка технической реализации, оцениваются временные и стоимостные аспекты реализации идеи.

Основные управленческие задачи и решения, принимаемые в ходе фазы концепции, включают:

• однозначное понимание всеми участниками целей и границ проекта;

• четкая фиксация факта начала проекта;

• назначение ответственных (менеджера проекта, заказчика, куратора);

• укрупненное понимание содержания проекта и его основных заинтересованных сторон;

• понимание состава и содержания последующих шагов по более детальной разработке проекта.

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами. Таким документом, авторизующим проект, является устав. До выпуска устава проект официально не существует.

Устав проекта (project charter)– документ, выпущенный вышестоящей администрацией, который предоставляет менеджеру проекта полномочия привлекать ресурсы организации для выполнения работ проекта и содержит исходные требования, удовлетворяющие нужды и ожидания заинтересованных сторон проекта

Примерная структура устава проекта представлена в приложении 1.

Существует высокая вероятность того, что по результатам проработки концепции заказчик может принять решение о за­крытии или существенной переработке проекта. Начало проекта закладывает фундамент всех его успехов. Ошибки, допущенные в ходе инициации, обязательно напомнят о себе в дальнейшем. К числу самых распространенных ошибок, случающихся на начальной стадии проекта, относятся:

· нечеткое понимание целей и границ проекта;

· неформализованный подход к запуску проекта;

· необоснованный запуск проекта.

На фазеразработки (планирования, подготовки) ведут детальную проработку всех техни­ческих аспектов реализации проекта, разработку проектной до­кументации, детальных планов и бюджета реализации проекта.

Основные управленческие задачи и решения, принимаемые в ходе фазы разработки, следующие:

♦ полная оценка результатов проекта перед тем, как на реализацию проекта будут направлены основные ресурсы;

♦ разработка и утверждение детальных планов проекта, утверждение процессов управления реализацией проекта;

♦ окончательное определение потребностей проекта в ре­сурсах.

♦ определение областей проекта, где высокий уровень рис­ков и неопределенности диктует необходимость дальней­шей оценки и переработки проекта;

♦ определение потребности в дальнейшем изучении и разработке проекта;

♦ утверждение технической документации и планов реали­зации проекта;

♦ принятие решения о переходе к фазе реализации проекта.

Основной вехой фазы разработки будет являться план управления проектом. План управления проектом — это документ, описывающий, как проект будет исполняться, как будет происходить его мониторинг и контроль. Он интегрирует и консолидирует все вспомогательные и базовые планы, полученные в результате процессов планирования.

Фаза реализации (осуществления, исполнения) — основная фаза проекта, в ходе которой создается конечный продукт проекта. В крупных проектах эту фазу разделяют на более мелкие в соответствии с технологией создания продукта, определяют моменты получения промежу­точных результатов и процедуры принятия решений о переходе к последующим шагам реализации.

Основные управленческие задачи и решения, принимаемые в ходе фазы реализации, следующие:

♦ привлечение и интеграция исполнителей и ресурсов, не­обходимых для реализации проекта;

♦ анализ и утверждение промежуточных результатов про­екта;

♦ принятие решений о переходе к последующим фазам реа­лизации или к фазе завершения проекта;

♦ принятие решений о внесении изменений в проект и планы реализации;

Основными задачами фазызакрытия (завершения, окончания) проекта являются выполнение финального тестирования для определения со­ответствия результатов проекта запланированным, разработ­ка технических руководств и эксплуатационной документации, формальная передача окончательных результатов проекта в эксплуатацию, подведение итогов проекта. Часто фаза завер­шения проекта включает начальные этапы эксплуатации соз­данного продукта (системы) и вывод продукта (системы) на запланированные эксплуатационные показатели (показатели продаж и т.п.).

Окончанием существования проекта может быть:

• ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;

• перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;

• достижение проектом заданных результатов;

• прекращение финансирования проекта;

• начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);

• вывод объектов проекта из эксплуатации.

Связь между фазами жизненного цикла проекта может быть последовательная или перекрывающаяся в зависимости от сложности, масштабности и технологических особенностей реализации проекта. Вехи между началом и окончанием проекта значительно различаются в зависимости от типа деловой деятельности и реально выполняемого проекта. Наиболее часто завершение фаз отмечается некоторым обзором управляющей деятельности и решением о переходе к следующей фазе. Это случается не всегда, так как фазы проекта имеют свойство перекрываться. Типовая структура последовательного жизненного цикла проекта с указанием выходов каждой фазы представлена на рис.3.4.

Рис. 3.4. Основные фазы и вехи проекта

Независимо от количества фаз, составляющих проект, все фазы имеют схожие характеристики:

• Деятельность имеет явную направленность, которая отличается от любой другой фазы. При этом могут привлекаться разные организации, месторасположения и использоваться разные наборы навыков.

• Для достижения основного поставляемого результата или цели фазы требуются методы контроля или процессы, уникальные для фазы или ее операций.

• Закрытие фазы сопровождается определенного рода передачей полученного продукта в качестве поставляемого результата фазы. Такое завершение фазы представляет собой естественную точку для переоценки предпринимаемых действий и, при необходимости, для изменения или прекращения проекта. Данная точка может называться шлюзом стадии, контрольным событием, анализом фазы, шлюзом фазы или этапом критического анализа. Во многих случаях закрытие фазы должно быть одобрено в той или иной форме, прежде чем она может считаться закрытой.

Типы жизненных циклов

В зависимости от сложности, размерности и отраслевой привязки проектов их жизненные циклы могут различаться. РМВОК выделяет три типа жизненных циклов: предиктивные, итеративные и инкрементные, а также адаптивные.

Предиктивные (полностью управляемые планом) — вид жизненного цикла проекта, при котором содержание проекта, а также сроки и стоимость, необходимые для выполнения данного содержания, определяются на как можно более ранней стадии жизненного цикла (см. рис. 3.5).

Рис. 3.5. Пример предиктивного жизненного цикла строительного проекта

Такие жизненные циклы еще называют прогнозируемыми, предсказуемыми, каскадными. Их особенностью является то, что, следуя каскадной модели, разработчик переходит от одной стадии к другой строго последовательно. Переход от одной фазы разработки к другой происходит только после полного и успешного завершения предыдущей фазы.

Предиктивные жизненные циклы являются предпочтительными при хорошем понимании поставляемого продукта, а также, если продукт необходимо предоставить полностью для того, чтобы он имел ценность для заинтересованных сторон.

Не смотря на критику за недостаточную гибкость и формальность эта модель настолько хорошо снижает риски в некоторых проектах, и делает их прозрачными, что вплоть до PMBOK 4, PMI не предлагала других моделей. Только начиная с 2009 года, в PMBOK 4 достигнут компромисс между строго формальными предиктивными моделями и гибкими итеративными подходами.

Итеративные и инкрементные — это жизненные циклы, при которых фазы проекта (итерации) намеренно повторяют одну или более операций проекта по мере того, как команда проекта начинает лучше понимать продукт. Итеративность определяет разработку продукта путем выполнения ряда повторяющихся циклов, в то время как инкрементность определяет последовательное наращивание функциональности продукта (см. рис. 3.6).

Итеративные и инкрементные проекты могут выполняться фазами, а сами итерации выполняются последовательным или перекрывающимся образом. Во время итерации выполняются операции из всех групп процессов управления проектом. В конце каждой итерации завершается создание поставляемого результата или набора поставляемых результатов. Следующие итерации могут совершенствовать эти поставляемые результаты или создавать новые. Каждая итерация инкрементно (т.е. поэтапно) улучшает поставляемые результаты до тех пор, пока не будут удовлетворены критерии выхода для фазы, что позволяет команде проекта использовать обратную связь.

В большинстве итеративных жизненных циклов для всего проекта в целом разрабатывается высокоуровневое видение, а детализация содержания выполняется последовательно в процессе каждой итерации. Часто планирование следующей итерации осуществляется по мере выполнения работ в рамках содержания текущей итерации и получения результатов. Работа, выполнение которой требуется для определенного набора поставляемых результатов, может отличаться по продолжительности и трудоемкости, а команда проекта может меняться между или во время итераций. Поставляемые результаты, не связанные с текущей итерацией, обычно описаны только в высокоуровневом содержании и назначаются ориентировочно одной из будущих итераций. Изменения в содержании итерации тщательно управляются после начала работ.

Итеративные и инкрементные жизненные циклы, как правило, являются предпочтительными, когда организации необходимо управлять изменением целей и содержания, уменьшить сложность проекта или если частичная поставка продукта является выгодной и представляет ценность для одной или более групп заинтересованных сторон без оказания воздействия на окончательный поставляемый результат или набор поставляемых результатов.

Рис.3.6. Пример инкрементного жизненного цикла

Крупные и сложные проекты часто выполняются в итеративной манере с целью сокращения риска, позволяя команде использовать отзывы и извлеченные уроки, полученные между итерациями.

Преимуществами итеративных и инкрементных жизненных циклов являются:

· снижение воздействия серьёзных рисков на ранних стадиях проекта, что ведет к минимизации затрат на их устранение;

· организация эффективной обратной связи проектной команды с потребителем (а также заказчиками, стейкхолдерами) и создание продукта, реально отвечающего его потребностям;

· акцент усилий на наиболее важные и критичные направления проекта;

· непрерывное итеративное тестирование, позволяющее оценить успешность всего проекта в целом;

· раннее обнаружение конфликтов между требованиями, моделями и реализацией проекта;

· более равномерная загрузка участников проекта;

· реальная оценка текущего состояния проекта и, как следствие, большая уверенность заказчиков и непосредственных участников в его успешном завершении;

· затраты распределяются по всему проекту, а не группируются в его конце.

Адаптивные жизненные циклы (также известные как управляемые изменениями или гибкие (agile) методы) направлены на реагирование на высокие уровни изменений и требуют постоянной высокой степени вовлеченности заинтересованных сторон (см. рис.3.7). Адаптивные методы являются также итеративными и инкрементными, но отличаются тем, что итерации происходят очень быстро (продолжительность обычно составляет 2-4 недели) и фиксированы по срокам и стоимости. В адаптивных проектах во время каждой итерации обычно выполняются несколько процессов, хотя ранние итерации могут больше концентрироваться на планировании операций.

Общее содержание проекта разбивается на набор требований, а работа, которая должна быть выполнена, иногда называется бэклогом (журналом требований). В начале итерации команда определяет, сколько высокоприоритетных элементов из бэклога могут быть получены во время следующей итерации. В конце каждой итерации продукт должен быть готов для анализа заказчиком. Это не означает, что заказчик должен принимать поставляемый результат. Это означает лишь то, чт